Waarom een machinebouwer met 5 miljoen projectomzet elk jaar 300.000 euro meerwerk doet dat nooit op een factuur komt

Een vraag bij de koffieautomaat van 75.600 euro

De monteur van een machinebouwer staat in week 14 bij de klant een verpakkingslijn op te bouwen. De productiechef van de klant komt langs en vraagt of de uitvoerband een meter langer kan, omdat de pallets anders niet passen. De monteur belt de projectleider, de projectleider zegt dat het moet kunnen, en twee weken later ligt er een langere band met een aangepaste besturing. In de nacalculatie van dat project staan uiteindelijk 720 uur aan dit soort verzoeken: de band, twee extra sensoren, een andere invoerzijde en een besturing die drie keer is aangepast. Tegen het verkooptarief van 105 euro is dat 75.600 euro, op een project van 420.000 euro. Gefactureerd is er niets van, omdat niemand op het moment van de vraag heeft gezegd dat het geld kost.

Wij zien dit bij machinebouwers en apparatenbouwers vaak, en in de nacalculatie is het meestal de grootste post van de uitloop. De directeur ziet de uitloop, wijst naar de calculatie of naar de projectleider, en zoekt de oplossing in een hogere opslag op de volgende offerte. De klant heeft intussen een machine gekregen die meer kan dan wat hij heeft gekocht, en heeft daar het bedrag van de offerte voor betaald.

Meerwerk dat niet wordt gefactureerd is werk dat het bedrijf al heeft geleverd en daarna heeft weggegeven, met de kosten er al uit. Dat is een andere post dan een calculatie die te laag was, en vraagt om een andere maatregel dan een opslag.

Waarom het werk wel wordt gedaan en de factuur niet wordt gestuurd

Sun en Meng (2009), peer reviewed in het International Journal of Project Management, brachten de literatuur over wijzigingen in bouwprojecten (in het Engels change orders of variation orders) bijeen in een indeling naar oorzaken en gevolgen. Een groot deel van de oorzaken ligt bij de opdrachtgever: gewijzigde eisen, een ontwerp dat pas tijdens de bouw definitief wordt, beslissingen die te laat komen, en nieuwe wensen die ontstaan zodra de opdrachtgever het werk ziet staan. De gevolgen die zij beschrijven zijn vertraging, hogere kosten, herstelwerk en een verstoorde planning bij de aannemer. Sun en Meng schrijven over de bouw; een verpakkingslijn op klantspecificatie is in dit opzicht hetzelfde project: de klant ziet het ontwerp pas werken als het staat, en dan wil hij iets anders.

Ibbs (2012), peer reviewed in het Journal of Legal Affairs and Dispute Resolution in Engineering and Construction, analyseerde 226 bouwprojecten en vond dat wijzigingen tijdens het project de productiviteit van het overige werk drukken. Bij projecten met 20 procent wijziging lag de productiviteit gemiddeld 18 procent onder plan; bij projecten met minder dan 5 procent wijziging werd het plan in 60 procent van de gevallen gehaald, en bij meer dan 15 procent wijziging in geen enkel geval. Ibbs verwijst daarbij naar zijn eigen eerdere werk uit 2005 over de timing van wijzigingen: hoe later in het project, hoe groter de schade. Voor een machinebouwer betekent dit dat een wijziging in de montagefase meer kost dan de uren die de wijziging zelf vraagt, omdat het werk eromheen ook trager gaat. Dat deel van de kosten staat op geen enkele meerwerkregel.

Ismaeil en Sobaih (2024), peer reviewed in Buildings, analyseerden tien turnkey-bouwprojecten van één universiteit in Saoedi-Arabië en telden 103 wijzigingsopdrachten met een totale waarde van 7,13 procent van de contractwaarde. Dat is een andere sector en een ander land, dus het cijfer is niet over te nemen; het geeft wel de orde van grootte aan waarin wijzigingen in een projectorganisatie voorkomen. In de machinebouw hebben wij geen gepubliceerd cijfer gevonden. Bij de bedrijven die wij zien, ligt het aandeel wijzigingsuren bij een nieuw ontwerp op klantspecificatie tussen 5 en 15 procent van de gecalculeerde uren, en bij een variant op een bestaand ontwerp onder de 5.

Waarom de factuur daarna uitblijft, is een andere vraag, en het antwoord komt uit de gedragseconomie. Kahneman en Tversky (1979), peer reviewed in Econometrica, beschreven in hun prospecttheorie dat mensen een verlies zwaarder wegen dan een even grote winst. Brown, Imai, Vieider en Camerer (2024), peer reviewed in het Journal of Economic Literature, bundelden 607 empirische schattingen van die verhouding uit 150 studies en komen op een gemiddelde verliesaversie van 1,955: een verlies telt ongeveer twee keer zo zwaar als een winst van dezelfde omvang. Die schattingen komen uit laboratorium- en veldstudies bij individuen; onderzoek naar projectleiders zit er niet bij. Wat wij bij projectleiders zien, past er wel bij. De projectleider die bij de koffieautomaat moet zeggen dat de langere band 40 uur kost, 4.200 euro, weegt de kans op een geïrriteerde klant op dat moment zwaarder dan de 4.200 euro voor het bedrijf, en hij is niet degene die het bedrag aan het eind van het jaar mist.

Daar komt een juridisch mechanisme bij. Artikel 7:755 van het Burgerlijk Wetboek bepaalt voor aanneming van werk dat de aannemer bij door de opdrachtgever gewenste toevoegingen of veranderingen alleen een hogere prijs kan vorderen als hij de opdrachtgever tijdig heeft gewezen op de noodzaak van een prijsverhoging, tenzij de opdrachtgever die noodzaak uit zichzelf had moeten begrijpen; van die regel kan niet ten nadele van de opdrachtgever worden afgeweken. Het bouwen van een machine op specificatie is aanneming van werk. Wie de langere band uitvoert zonder dat iemand op dat moment heeft gezegd dat het geld kost, heeft dus na afloop een zwakkere positie dan wie dat wel heeft gedaan. Advocatenkantoor REIN (2024) bespreekt in een blog, dus geen wetenschappelijke bron, twee arresten van de Hoge Raad (1 juli 2022, ECLI:NL:HR:2022:989, en een arrest uit 2024) waarin de Hoge Raad de uitzondering ruimer uitlegt dan lagere rechters deden: een opdrachtgever die had moeten begrijpen dat zijn wens meerkosten geeft, kan zich niet verschuilen achter het ontbreken van een waarschuwing. Dat versterkt de positie van de machinebouwer als het tot een procedure komt, en bij de bedrijven die wij zien komt het daar zelden van, omdat niemand een klant voor 4.200 euro wil dagvaarden.

De laatste oorzaak zit in de administratie. De 720 uur van de verpakkingslijn zijn geschreven als gewone montage-uren. In de nacalculatie heten ze uitloop, en uitloop wordt behandeld als een kostenprobleem van het project, terwijl niet-gefactureerd meerwerk een omzetprobleem van het bedrijf is. Hoe die uren in de nacalculatie naast wachttijd, herstelwerk en verkeerd geschreven uren komen te staan, hebben we uitgewerkt in Waarom een machinebouwer pas bij de factuur ziet dat een project van 2.400 uur er 2.870 heeft gekost. Dit artikel gaat over de grootste van die vier posten, en over de vraag waarom er nooit een factuur tegenover stond.

Rekenvoorbeeld: 5 miljoen projectomzet, 3.200 uur wijzigingen, 800 gefactureerd

In dit rekenvoorbeeld bouwt een machinebouwer met 48 medewerkers twaalf projecten per jaar, samen 5.000.000 euro projectomzet exclusief btw. Daarvan is 3.150.000 euro uren (30.000 uur tegen 105 euro) en 1.850.000 euro materiaal en uitbesteed werk, met 10 procent opslag op een inkoopwaarde van 1.682.000 euro. De interne kostprijs per productief uur is 80 euro: loonkosten en directe werkplaatskosten. De 30.000 uur kosten dus 2.400.000 euro, de dekkingsbijdrage is 5.000.000 min 2.400.000 min 1.682.000 is 918.000 euro, 18,4 procent. De indirecte kosten (verkoop, werkvoorbereiding, engineering zonder project, kantoor) zijn 650.000 euro per jaar, en het resultaat voor belasting 268.000 euro.

Van de 30.000 geschreven uren zijn er 3.200 besteed aan wijzigingen op verzoek van klanten. De andere oorzaken van uitloop laten we in dit voorbeeld buiten beschouwing; de gecalculeerde uren zijn dus 26.800, en de wijzigingen zijn 11,9 procent daarvan. Van die 3.200 uur is 800 uur als meerwerk gefactureerd, 84.000 euro, en die omzet zit al in de 5.000.000. De overige 2.400 uur zijn uitgevoerd en nooit in rekening gebracht. Met het materiaal dat erbij hoorde (43.600 euro inkoop, 48.000 euro met opslag) is dat 300.000 euro tegen verkoopwaarde: 2.400 maal 105 is 252.000, plus 48.000.

Het verschil tussen A en B is 300.000 euro, en dat is het hele bedrag, omdat de kosten in beide scenario's al zijn gemaakt: de monteurs hebben de uren geschreven en het materiaal is gekocht. Zes procent van de omzet blijkt zo 112 procent van het resultaat. Het verschil tussen A en C is 235.600 euro, de kostprijs van 2.400 uur en het materiaal, en dat bedrag geldt alleen als de vrijgekomen uren aan een ander project worden verkocht of niet worden ingehuurd. Bij een bedrijf met eigen monteurs in vaste dienst en geen ander werk in die weken is de besparing in scenario C kleiner, omdat de loonkosten toch doorlopen. Voor de meeste machinebouwers die wij zien, is B daarom het scenario om op te sturen: het werk is welkom, zolang er een factuur tegenover staat.

De vennootschapsbelasting laten we hier buiten de tabel. Het resultaat van 268.000 euro valt in dit voorbeeld deels boven de grens van 200.000 euro waar in 2026 het tarief van 25,8 procent begint (Belastingdienst, tarieven 2026), en de belasting over een jaar wordt na afloop van dat jaar aangeslagen; het effect van het meerwerk op de winst is in elk scenario hetzelfde bedrag voor belasting.

Wat het gemiddelde wegmiddelt

Zes procent van de omzet is een gemiddelde over twaalf projecten, en dat gemiddelde zegt weinig over waar het geld zit. Het bedrijf deelt zijn projecten in naar hoeveel ervan al eerder is gebouwd, dezelfde indeling als in het nacalculatie-artikel.

Het gefactureerde aandeel is over de hele linie 25 procent: 800 van de 3.200 uur. Dat getal noemen wij de meerwerkquote, en het is het eerste getal dat een directeur per kwartaal zou moeten zien. In dit voorbeeld ligt de quote bij elk projecttype rond hetzelfde niveau, en dat is bij de bedrijven die wij zien meestal ook zo: het patroon hangt aan de mensen en de procedure, en veel minder aan het soort machine.

De euro's zitten wel bij één type. De vier nieuwe ontwerpen dragen 163.800 van de 252.000 euro, 65 procent, en binnen die vier springt de verpakkingslijn uit de opening eruit met 720 van de 1.560 uur. Op dat ene project is 75.600 euro weggegeven, 18 procent van de prijs van 420.000 euro. De andere drie nieuwe ontwerpen zitten gemiddeld op 280 uur, 29.400 euro per project. Wie de meerwerkquote per project, per projectleider, per klant en per projecttype naast elkaar legt, vindt bij de meeste bedrijven een of twee klanten die stelselmatig vragen en nooit betalen, en een projectleider die stelselmatig ja zegt.

Ibbs' cijfers uit de vorige paragraaf zeggen daarnaast dat 11,9 procent wijzigingsuren op zichzelf al een productiviteitsverlies geeft op de overige uren. Bij projecten met 10 procent wijziging lag de productiviteit in zijn dataset onder plan. Een deel van de wachttijd en het omschakelen dat in de nacalculatie op andere posten staat, is dus ook een gevolg van de wijzigingen, en dat deel zit niet in de 300.000 euro. De 300.000 euro is daarmee de ondergrens van wat het niet-gefactureerde meerwerk het bedrijf kost.

Wat acceptabel is, en op welk moment in het project

Een meerwerkquote van 100 procent is geen doel. Een klant die een goede relatie is, krijgt soms bewust iets, en een wijziging van een uur zet je niet op een factuur. Het verschil tussen weggeven en lekken zit in wie beslist en of het is vastgelegd. Dit is wat wij bij machinebouwers als werkbaar zien, per moment in het project.

Het bewust weggegeven deel verdient een eigen regel. In dit voorbeeld is 1 procent per project 4.167 euro, over twaalf projecten 50.000 euro per jaar. Dat is het bedrag dat de projectleider mag weggeven zonder het te vragen, met een regel in de wijzigingslog erbij dat het is weggegeven. Daarboven beslist de directie. Het verschil met de huidige situatie is dan 250.000 euro per jaar, en de klant merkt er weinig van: de langere band van 4.200 euro past in het budget, de besturing die drie keer is aangepast niet.

Hoe je het meet zonder een nieuw systeem

De zuivere methode is een wijzigingsprocedure in het projectsysteem: elk verzoek krijgt een nummer, een schatting, een status en een koppeling naar de urenregistratie en de facturatie, en de projectleider ziet per project wat er open staat. Dat inrichten en het volhouden is werk dat wij bij klanten doen, en waar wij dus ook ons geld mee verdienen.

De doe-het-zelf-variant kost één regel per wijziging en één kolom in de weekstaat. De projectleider houdt per project een lijst bij met per wijziging de datum van het verzoek, wie het vroeg, een omschrijving van één regel, de geschatte uren, de datum van de melding aan de klant, de datum van het akkoord, en de status: gefactureerd, weggegeven of open. Die lijst staat in dezelfde staat als de voortgang per werkpakket, zodat hij elke week wordt bijgewerkt op het moment dat de projectleider toch al met de uren bezig is. De monteurs schrijven de uren van een wijziging op een eigen code, met het nummer van de regel erbij.

Wie vandaag wil weten hoe groot het lek over het afgelopen jaar was, kan het reconstrueren. Stap 1: neem de nacalculaties van de afgeronde projecten en zet per project de uitloop in uren op een regel. Stap 2: loop per project de mailwisseling en de tekeningrevisies langs en markeer welk deel van de uitloop terug te voeren is op een verzoek van de klant; bij de meeste bedrijven staat dat in de mails van de projectleider en in de revisienummers van de tekeningen. Stap 3: zet daarnaast wat er per project als meerwerk is gefactureerd, uit de verkoopfacturen. Stap 4: deel het gefactureerde meerwerk in uren door het totaal aan wijzigingsuren uit stap 2; dat is de meerwerkquote. In het rekenvoorbeeld: 800 gedeeld door 3.200 is 25 procent. Stap 5: vermenigvuldig de niet-gefactureerde uren met het verkooptarief en tel het materiaal erbij: 2.400 maal 105 is 252.000, plus 48.000 is 300.000 euro.

Die reconstructie is grof, omdat de uren nooit op een code hebben gestaan. Bij de bedrijven waar wij dit hebben gedaan, kwam er in een middag een getal uit dat groot genoeg was om de lijst uit de vorige alinea de volgende maandag in te voeren.

Hoe je meerwerk wel gefactureerd krijgt

Zet de wijzigingsregeling in de offerte zelf. Artikel 7:755 BW vraagt dat je de opdrachtgever tijdig wijst op de prijsverhoging; een clausule in de opdrachtbevestiging met het tarief van 105 euro en de procedure is de eerste waarschuwing, en de melding op de dag van het verzoek de tweede. Wie beide heeft, hoeft in dit rekenvoorbeeld niet op de uitzondering van de Hoge Raad te leunen.

Stuur op de dag van het verzoek een kort bericht: wat de klant heeft gevraagd, hoeveel uur het naar schatting kost, tegen welk tarief, en dat het werk start na akkoord. De projectleider hoeft dan op de werkvloer niets over geld te zeggen. Bij de bedrijven die wij zien, is dat de reden dat de melding daarna wel wordt verstuurd: het gesprek over de prijs verschuift van het moment van de vraag naar een mail, en de klant beslist zelf.

Geef de projectleider een goodwillbudget van 1 procent van de projectprijs, in het voorbeeld 4.167 euro per project. Alles daarbinnen mag hij weggeven zonder te vragen, met een regel in de log. Alles daarboven beslist de directie. In het voorbeeld verandert dat 300.000 euro weggegeven werk in 50.000 euro bewust weggegeven werk en 250.000 euro omzet.

Factureer meerwerk op de eerstvolgende termijnfactuur. Bij oplevering staat het bedrag tegenover een klant die de machine wil afnemen en een lijst met restpunten heeft, en in die onderhandeling sneuvelt meerwerk het eerst. Hoe termijnfacturatie ook het onderhanden werk en de rekening-courant ontlast, staat in Waarom een machinebouwer met 700.000 euro onderhanden werk winst maakt en toch aan zijn kredietlimiet zit.

Spreek een ontwerpbevriezing af bij de goedkeuring van de tekeningen. Na die datum is elke wijziging aan het ontwerp meerwerk, ook een kleine. Ibbs (2012) laat zien dat een wijziging later in het project meer kost dan dezelfde wijziging vroeg; de bevriezing legt dat moment vast en geeft de klant een reden om zijn wensen voor die datum te uiten.

Bespreek elk kwartaal de meerwerkquote per projectleider en per klant. In het voorbeeld laat dat zien dat één klant 720 uur heeft gevraagd en niets heeft betaald, en dat gesprek voert de directeur met die klant, in plaats van de projectleider op de werkvloer. Welk deel van je klanten het resultaat draagt en welk deel het opeet, staat uitgewerkt in Het Pareto-principe is ook een risicometer voor je bedrijf.

Haal het niet-gefactureerde meerwerk uit de opslag. Een directeur die 13 procent op alle uren zet omdat de nacalculaties 13 procent uitloop laten zien, prijst het meerwerk in bij elke klant, ook bij de klant die nooit iets vraagt, en verliest daar offertes op. De opslag is bedoeld voor de uitloop die geen wijziging is. Voor de wijzigingen zelf is de factuur het instrument.

Wanneer dit rekenvoorbeeld niet opgaat

Het voorbeeld gaat uit van een bedrijf dat tegen een vaste prijs per project werkt en de wijzigingen zelf uitvoert. Voor een aantal bedrijven ligt het anders.

Een bedrijf dat op regiebasis werkt, factureert alle uren en heeft dit lek niet; daar verschuift het probleem naar de discussie over de factuur en naar de vraag of de klant terugkomt. Een bedrijf dat series of herhaalorders maakt, heeft weinig wijzigingen tijdens de uitvoering, en de wijziging die er wel is, gaat via een nieuwe tekening en een nieuwe prijs.

Het voorbeeld gaat ook niet op voor wijzigingen die voortkomen uit een eigen fout. Een maatfout uit engineering die pas bij de montage blijkt, is herstelwerk en geen meerwerk, en artikel 7:755 helpt daar niet. Wij zien bij sommige bedrijven dat herstelwerk als wijziging wordt gemeld om de nacalculatie mooier te maken; dat kost de klant en op termijn de relatie.

En er zijn klanten bij wie weggeven een bewuste prijs is. Een strategische klant met drie projecten per jaar, waar de langere band de vervolgorder veilig stelt, krijgt die band. Het verschil met de huidige situatie is dat de directie dat beslist, dat het bedrag in de log staat, en dat het aan het eind van het jaar 50.000 euro is en geen 300.000. Wij zien dat een netjes afgehandelde wijziging de relatie eerder versterkt dan schaadt, zolang de klant vooraf weet wat hij vraagt en wat het kost.

Ten slotte kan de verliesaversie van de projectleider terecht zijn. Een klant die bij elke meerwerkmelding de relatie ter discussie stelt, is een klant met een prijs, en die prijs hoort in de offerte van het volgende project.

Wat de wet regelt en wat je aan je adviseur vraagt

Bij aanneming van werk geldt artikel 7:755 BW: een hogere prijs voor gewenste toevoegingen of veranderingen kan alleen worden gevorderd als de aannemer tijdig op de noodzaak van een prijsverhoging heeft gewezen, tenzij de opdrachtgever die noodzaak uit zichzelf had moeten begrijpen, en van die regel kan niet ten nadele van de opdrachtgever worden afgeweken. Veel machinebouwers werken daarnaast onder branchevoorwaarden met een eigen meerwerkbepaling, en die voorwaarden gelden alleen als ze op de juiste manier van toepassing zijn verklaard en ter hand gesteld.

Wij geven geen belasting- of juridisch advies. Vragen die je na dit artikel aan je adviseur kunt stellen: welke algemene voorwaarden gelden in onze opdrachten en wat zeggen die over meer- en minderwerk; is onze wijzigingsprocedure onderdeel van de overeenkomst of alleen van de voorwaarden; wat is nodig om een mondeling verzoek van de klant als opdracht te bewijzen; hoe lang kunnen wij meerwerk nog vorderen dat we vorig jaar hebben uitgevoerd en nooit hebben gefactureerd; en wanneer heeft een opdrachtgever de noodzaak van een prijsverhoging uit zichzelf moeten begrijpen.

Waarom dit nu speelt

CBS (2026) meldde op 11 september 2026 dat er in augustus 304 bedrijven failliet zijn verklaard, 24 meer dan een jaar eerder, en dat de faillissementsgraad in de bouw is gestegen van 10,7 naar 16,5 per honderdduizend bedrijven; in de industrie staat hij op 20,1. Een machinebouwer die zijn lijnen levert aan een verwerker of een bouwer, heeft daarmee een klantenbestand waarin het risico op een niet-betalende klant het afgelopen jaar is toegenomen. Meerwerk dat nooit is gefactureerd, staat bij zo'n faillissement op geen enkele lijst van schuldeisers, omdat het geen vordering is. Wat wel is gefactureerd, is in elk geval een vordering, ook als daar uiteindelijk maar een deel van wordt voldaan.

Veelgestelde vragen over meerwerk dat niet wordt gefactureerd

Hoe factureer ik meerwerk dat de klant mondeling heeft gevraagd?

Stuur op de dag van het verzoek een schriftelijke bevestiging met wat er is gevraagd, wie het heeft gevraagd, de geschatte uren tegen het afgesproken tarief, en dat het werk start na akkoord. Zet de uren daarna op een eigen code en factureer het goedgekeurde meerwerk op de eerstvolgende termijnfactuur. Is het werk al uitgevoerd zonder melding, dan hangt de vordering af van artikel 7:755 BW: de opdrachtgever moet de noodzaak van een prijsverhoging uit zichzelf hebben moeten begrijpen. Bij de langere uitvoerband van 4.200 euro uit het rekenvoorbeeld is dat verdedigbaar, en het gesprek is makkelijker als de melding er wel ligt.

Mag ik meerwerk in rekening brengen zonder schriftelijke opdracht?

Een mondelinge opdracht is een opdracht, en de wet vraagt geen schriftelijke vorm. Het probleem is bewijs en de waarschuwingsplicht van artikel 7:755 BW. Advocatenkantoor REIN (2024) beschrijft twee arresten van de Hoge Raad waarin een aannemer ook zonder waarschuwing recht op betaling had, omdat de opdrachtgever de meerkosten had moeten begrijpen. Dat is een positie voor een rechtszaak, en een korte mail op de dag van het verzoek is goedkoper.

Hoeveel meerwerk is normaal in een machinebouwproject?

Voor de machinebouw hebben wij geen gepubliceerd cijfer gevonden. Ismaeil en Sobaih (2024) telden bij tien turnkey-bouwprojecten wijzigingen ter waarde van 7,13 procent van de contractwaarde. Bij de machinebouwers die wij zien, ligt het aandeel wijzigingsuren bij een nieuw ontwerp op klantspecificatie tussen 5 en 15 procent van de gecalculeerde uren en bij een variant onder de 5; in het rekenvoorbeeld is het 11,9 procent over alle projecten. Het aantal wijzigingen is minder belangrijk dan het aandeel dat op een factuur komt.

Waarom factureert mijn projectleider geen meerwerk?

Omdat hij op het moment van de vraag een mogelijk verlies (een geïrriteerde klant) zwaarder weegt dan een winst voor het bedrijf (de factuur), en hij aan het eind van het jaar het bedrag niet mist. Brown, Imai, Vieider en Camerer (2024) vonden in een meta-analyse van 607 schattingen dat mensen een verlies gemiddeld 1,955 keer zo zwaar wegen als een winst. De oplossing is de beslissing bij de projectleider weghalen: een standaardmelding op de dag van het verzoek en een goodwillbudget van 1 procent waarbinnen hij zelf mag beslissen. Boven dat budget beslist de directie.

Hoe leg ik meerwerk vast zonder een nieuw systeem?

Met één lijst per project in dezelfde weekstaat als de voortgang: per wijziging de datum van het verzoek, wie het vroeg, één regel omschrijving, geschatte uren, datum van de melding, datum van het akkoord en de status (gefactureerd, weggegeven, open). De monteurs schrijven de uren op een eigen code met het regelnummer. In het rekenvoorbeeld levert die lijst per kwartaal de meerwerkquote op: 800 gefactureerde uren gedeeld door 3.200 wijzigingsuren is 25 procent.

Wat is een redelijk goodwillbudget per project?

Wij zien 1 procent van de projectprijs als werkbaar: in het rekenvoorbeeld 4.167 euro per project van 416.667 euro, en 50.000 euro per jaar over twaalf projecten. Daarbinnen beslist de projectleider zelf en noteert hij het als weggegeven; daarboven beslist de directie. Het budget is bedoeld om de kleine verzoeken af te handelen zonder discussie, en om de grote zichtbaar te maken.

Wat zegt de wet over meerwerk bij aanneming van werk?

Artikel 7:755 BW bepaalt dat de aannemer bij door de opdrachtgever gewenste toevoegingen of veranderingen alleen een prijsverhoging kan vorderen als hij tijdig op de noodzaak daarvan heeft gewezen, tenzij de opdrachtgever die noodzaak uit zichzelf had moeten begrijpen. Van die bepaling kan niet ten nadele van de opdrachtgever worden afgeweken. Het bouwen van een machine op specificatie valt onder aanneming van werk. Wij geven geen juridisch advies; welke voorwaarden en welke bewijsregels in jouw contracten gelden, is een vraag voor je adviseur.

Hoe voorkom ik scope creep in een project met een vaste prijs?

Met een scope-omschrijving in de offerte die ook zegt wat er niet in zit, een ontwerpbevriezing bij de goedkeuring van de tekeningen, een wijzigingsprocedure die op de dag van het verzoek in werking treedt, en een eigen urencode voor wijzigingen. Ibbs (2012) vond op 226 projecten dat bij minder dan 5 procent wijziging het plan in 60 procent van de gevallen werd gehaald en bij meer dan 15 procent nooit. De wijzigingen die na de bevriezing nog komen, zijn dan meerwerk met een prijs, en de klant beslist zelf of hij ze wil.

Meer lezen: Waarom een machinebouwer pas bij de factuur ziet dat een project van 2.400 uur er 2.870 heeft gekost, Waarom een machinebouwer met 700.000 euro onderhanden werk winst maakt en toch aan zijn kredietlimiet zit, Waarom een machinebouwer met vaste prijzen zijn marge verliest aan een staalprijsstijging tussen offerte en inkoop, Waarom vaste-prijsdeals in IT-projecten vaker verlies opleveren dan je denkt, Projecten winstgevend houden: van calculatie tot evaluatie en Het Pareto-principe is ook een risicometer voor je bedrijf.

← Terug naar kennisbank