Het project is binnen. De calculatie klopte op papier: uurtarief maal verwachte uren, directe kosten eraf, gezonde marge over. Drie maanden later is alles afgerond, de factuur verstuurd, de klant tevreden, en blijkt de werkelijke marge tien procentpunten lager dan begroot. Soms aanzienlijk lager.
Dit patroon zien we bij veel zakelijke dienstverleners terugkomen. Het ligt zelden aan slordig calculeren. Het ligt aan een rekenmethodiek die niet klopt met de praktijk. Indirecte kosten worden onderschat, scope creep wordt niet doorbelast en evaluatie achteraf schiet erbij in omdat de volgende deal alweer op tafel ligt. Het resultaat: stille margelekkage die pas opvalt als de jaarrekening op tafel komt.
Waar het in de calculatie meestal misgaat
De klassieke projectcalculatie kijkt naar drie dingen: uurtarief, geschatte uren en directe kosten zoals tooling, licenties en reiskosten. Wat er bijna nooit volledig in zit zijn de indirecte kosten die wel degelijk op het project drukken.
Denk aan de overhead, kantoorkosten, management, finance, administratie, IT, die je niet over álle uren moet uitsmeren maar over de uren die je daadwerkelijk factureert. Aan niet-declarabele tijd: acquisitie, scholing, intern overleg, ziekte. Bij een gezond bureau is meestal maar 70 tot 80% van de beschikbare uren echt declarabel. Aan onvergoede scope creep, het extra werk dat geleverd wordt "omdat we de relatie niet willen beschadigen". En aan setup- en afrondingstijd: kick-off, oplevering, kennisoverdracht, nacalculatie. Vaak vergeten in de schatting, altijd aanwezig in de praktijk.
Tel die kosten erbij op en de marge die op papier 25% leek, eindigt in werkelijkheid op 12 tot 15%. Op projecten die misgaan: nul of negatief.
Hoe je een eerlijke projectmarge berekent
Een realistische calculatie gaat in twee stappen. Eerst bepaal je het volledig belaste uurtarief: wat een uur consultancy je werkelijk kost, inclusief alle indirecte kosten. Vervolgens leg je dat tarief naast wat je factureert.
Deze consultant kun je niet winstgevend inzetten onder de €110 per uur, en dan hou je nog ruimte voor scope creep en verborgen setup. Bureaus die zo'n rekenmodel niet hanteren, factureren soms jarenlang onder de kostprijs zonder het door te hebben.
Een case uit onze praktijk
Een IT-dienstverlener met tien consultants had een rapportage met een gemiddelde projectmarge van 22%. Nette cijfers. Toen we hun urenregistratie, CRM en boekhouding aan elkaar koppelden, kwam er een ander beeld naar boven.
Eén klant, goed voor 15% van de omzet, bleek structureel meer uren op te slokken dan er werd doorbelast. Scope creep, late leveringen, extra ondersteuning buiten contract. De werkelijke marge op die klant: -3%. De relatie voelde prima, dus dat soort gesprekken werd uitgesteld. Maar de cijfers zeiden iets anders.
Na een open gesprek waarin de werkelijke uren werden voorgelegd, kwam er een nieuw tarief en een vastgelegde scope. In zes maanden steeg de bedrijfsmarge van 22% naar 27%. Dezelfde klanten, hetzelfde team. Alleen eerlijke calculatie en zichtbaarheid.
Evaluatie: het deel dat erbij inschiet
Calculatie vooraf is de helft van het verhaal. Evaluatie achteraf is de andere helft, en die schiet er in veel bedrijven bij in. Project klaar, factuur weg, iedereen wil door naar de volgende. Kritisch naar de marge kijken doet men alleen bij zichtbare verliezen.
Daar leer je niets van. Wat je wilt weten: welk soort projecten levert structureel meer op dan verwacht? Welke teams draaien betere marges? Welke klanten kosten systematisch meer dan ze opleveren? Dat inzicht ontstaat alleen als je elke projectafronding met dezelfde aandacht evalueert als de calculatie vooraf.
Realtime zichtbaarheid maakt het verschil
Bij Strategie InZicht koppelen we urenregistratie, CRM, projectmanagementtool en boekhouding aan elkaar. Zo zie je elk lopend project realtime tegenover de calculatie. Afwijkingen in uren, scope of tarief worden zichtbaar voordat ze marge kosten, niet pas in de evaluatie achteraf.
Wat je morgen kunt doen
Je hoeft niet te wachten op een datawarehouse om hier vandaag mee te beginnen. Drie stappen leveren al veel op. Bereken één keer je werkelijk belaste uurtarief volgens het model hierboven; dat wordt je ondergrens. Pak je vijf grootste klanten van vorig jaar erbij, tel de werkelijke uren op (ook de niet-gefactureerde), en leg dat naast wat je hebt ontvangen. En introduceer een eenvoudig projectafsluitsjabloon: 20 minuten evaluatie per project met drie vragen, wat was de calculatie, wat was de werkelijkheid, wat gaat er volgende keer anders?
← Terug naar kennisbank