Hoe een ingenieursbureau met 7,2 miljoen omzet bepaalt of het een CFO nodig heeft of een controller

Een ingenieursbureau met 55 medewerkers en 7,2 miljoen euro omzet wil een tweede vestiging openen, 90 kilometer verderop, waar twee grote opdrachtgevers zitten en de concurrenten nog geen kantoor hebben. De directeur-eigenaar heeft het plan in een middag gemaakt: 250.000 euro voor inrichting, ICT en werving, en 100.000 euro voor het verlies van het eerste jaar. Hij vraagt de bank 350.000 euro. De controller heeft de jaarcijfers aangeleverd en de accountant heeft ze samengesteld. De accountmanager van de bank vraagt nu om een liquiditeitsprognose van 24 maanden, en die is er niet.

Op dat moment komt de vraag op tafel: heb ik een CFO nodig? De directeur heeft een controller met een salaris van 85.000 euro en een accountant, en het boekhoudpakket wordt op tijd bijgewerkt. Hij ziet zijn omzet, zijn declarabiliteit, zijn winst en zijn banksaldo. Hoeveel kas de tweede vestiging vraagt voordat ze winst maakt, staat nergens.

Of je een CFO nodig hebt, lees je af aan het aantal beslissingen in de komende twee jaar met een gevolg boven de 2 procent van je omzet, en aan wie die beslissingen nu doorrekent. Een bureau van 12 miljoen dat al tien jaar hetzelfde doet, met één vestiging en zonder bankschuld, kan toe met een goede controller. Opent een bureau van 7 miljoen een vestiging, vraagt het een lening aan, voert het een nieuw urensysteem in en moet de holdingstructuur van de directeur worden herzien, dan heeft het iemand nodig die dat alles in één kasstroomoverzicht zet. Over wat een extern CFO-bureau doet dat een boekhouder niet doet schreven we al; dit stuk gaat over de vraag daarvóór: is de controller die je al hebt genoeg?

Wat is het verschil tussen een controller en een CFO in een ingenieursbureau?

Een controller zorgt dat de cijfers kloppen en op tijd zijn: de maandafsluiting, de urenregistratie, de nacalculatie per project, de facturatie van onderhanden werk, de btw-aangifte en de aansluiting met de accountant. De controller rapporteert wat er is gebeurd en signaleert wat afwijkt van het budget.

Een CFO rekent beslissingen vooruit die geld kosten voordat ze geld opleveren: hoeveel kas een uitbreiding vraagt, hoe die wordt gefinancierd, welke tarieven de marge nodig heeft, wat een overname waard is, en in welke volgorde de directeur zijn privé-, holding- en bedrijfsbelangen afwikkelt. Tussen die twee zit de laag die recruiters "finance manager" noemen: een controller die ook het team aanstuurt en de bank te woord staat. Engelstalige vacatures noemen de eerste rol financial controller, en het onderscheid controller vs CFO loopt daar langs dezelfde lijn.

Of een controller doorgroeit naar die rol, hangt minder af van de controller dan van de directeur. Wolf, Weißenberger, Wehner en Kabst (2015) onderzochten bij 112 Duitse hoofdcontrollers en hun directeuren of controllers als business partner in de besluitvorming optreden, en vonden dat het gedrag van controllers sterk wordt bepaald door wat het management van hen verwacht (Journal of Accounting & Organizational Change, peer reviewed).

Hoitash, Hoitash en Kurt (2016) laten in het Journal of Accounting and Economics (peer reviewed) zien dat bedrijven met een CFO met een accountantsachtergrond in groeisectoren minder investeren in onderzoek en bedrijfsmiddelen, minder vaak extern financieren en daar lager gewaardeerd worden; in sectoren zonder groei zijn dezelfde CFO's kostenefficiënter en is de waardering hoger. Wie wil groeien, heeft dus een ander financieel profiel nodig dan wie zijn marge wil bewaken. Wij zien dat de controller van een bureau als dit meestal van het tweede type is: aangenomen om de cijfers te bewaken.

Waarom de financiële functie achterloopt op de groei

Greiner (1998) beschreef in Harvard Business Review (vakblad) hoe de managementpraktijk die in de ene groeifase werkt, in de volgende een crisis veroorzaakt.

Phelps, Adams en Bessant (2007) lieten in de International Journal of Management Reviews (peer reviewed) zien dat zulke fasemodellen, met hun vaste en voorspelbare volgorde, de werkelijkheid niet goed beschrijven. Zij werken met kantelpunten: momenten waarop het bedrijf een probleem tegenkomt dat zijn bestaande kennis te boven gaat. Of een bedrijf zo'n kantelpunt goed doorkomt, hangt volgens hen af van het vermogen om de ontbrekende kennis op te nemen. Een tweede vestiging is zo'n moment, en de lening erbij en het aansturen van mensen op 90 kilometer afstand komen er tegelijk mee.

Dat de CFO-rol zelf uit zo'n kantelpunt is ontstaan, laat Zorn (2004) zien in de American Sociological Review (peer reviewed): bij Amerikaanse ondernemingen kwam de functie op als antwoord op de financiering van overnames. Wij zien bij bureaus tussen de 5 en 15 miljoen omzet dat de financiële functie, de finance function in Engelstalige literatuur, is gebouwd op de vorige fase: een boekhouder die controller werd toen het bureau 25 man had, en die bij 55 man nog dezelfde maandrapportage maakt, alleen met meer regels.

Het rekenvoorbeeld van een ingenieursbureau met 7,2 miljoen omzet en 55 medewerkers

In dit rekenvoorbeeld heeft het bureau 45 declarabele ingenieurs en adviseurs en 10 indirecte medewerkers: twee directieleden, vijf mensen in projectondersteuning en administratie, één in acquisitie en twee in HR en kwaliteit. De declarabele medewerkers schrijven gemiddeld 1.450 uur per jaar tegen een gemiddeld tarief van 110 euro. Dat geeft 7.177.500 euro aan uren, plus 22.500 euro doorbelaste kosten: 7.200.000 euro omzet.

De vennootschapsbelasting volgt de tarieven van 2026 zoals de Belastingdienst ze publiceert (overheidsbron): 19 procent tot en met 200.000 euro winst, 25,8 procent daarboven. De aanslag over dit jaar valt pas volgend jaar; dit jaar betaalt het bureau een voorlopige aanslag op basis van de winst van vorig jaar.

Het bureau factureert maandelijks op basis van geschreven uren en de klanten betalen gemiddeld na 58 dagen. Met 21 procent btw erbij staat er gemiddeld 7.200.000 × 1,21 × 58 / 365 = 1.384.373 euro aan debiteuren uit. Daarnaast is er onderhanden werk: uren die al zijn geschreven maar nog niet gefactureerd, gemiddeld 25 dagen, 7.200.000 × 25 / 365 = 493.151 euro. Samen 1.877.524 euro, 26 procent van de omzet, die het bureau voorfinanciert voordat een klant iets betaalt. Elke euro nieuwe omzet vraagt dus afgerond 26 cent werkkapitaal.

Dit bureau is gezond: het maakt 6,9 procent nettomarge en lost de bestaande lening met 60.000 euro per jaar af.

Bij welke vijf omslagpunten heeft een ingenieursbureau een CFO nodig?

De omslagpunten hieronder gelden in samenhang. Een goede controller kan er meestal één aan. Spelen er twee tegelijk, dan wordt het krap, en vanaf drie heeft het bureau iemand nodig die ze samen doorrekent.

Een tweede vestiging of een tweede activiteit

In het rekenvoorbeeld begint de nieuwe vestiging met 8 medewerkers, die gespreid over het jaar in dienst komen, zodat er gemiddeld 6 fte aanwezig is. Nieuwe mensen op een nieuwe locatie zijn in het eerste jaar voor 55 procent declarabel. De omzet van jaar één is dan 6 × 1.450 × 0,55 × 110 = 526.350 euro. De kosten zijn 6 × 86.000 = 516.000 euro loon, 80.000 euro huur en 110.000 euro overige kosten, samen 706.000 euro. Het verlies van jaar één is 179.650 euro, bijna het dubbele van wat de directeur had begroot. Daar komt het werkkapitaal bij: 526.350 euro nieuwe omzet × 0,2608 = 137.255 euro aan debiteuren en onderhanden werk. Met de eenmalige 250.000 euro vraagt jaar één dus 250.000 + 179.650 + 137.255 = 566.905 euro aan kas.

In jaar twee staan er gemiddeld 14 fte, voor 75 procent declarabel: 14 × 1.450 × 0,75 × 110 = 1.674.750 euro omzet tegen 14 × 86.000 + 90.000 + 180.000 = 1.474.000 euro kosten. De vestiging maakt 200.750 euro winst voor belasting. Maar de omzet groeit met 1.148.400 euro en dat vraagt 299.465 euro extra werkkapitaal, zodat jaar twee per saldo nog 98.715 euro kas kost. Na twee jaar heeft de vestiging 665.620 euro opgeslokt. Pas in jaar drie, bij 16 fte en 78 procent declarabel, levert ze 242.207 euro kas op.

De directeur had 350.000 euro begroot. Het verschil met de behoefte na twee jaar is 315.620 euro, en dat komt uit de rekening-courant, op een moment dat de bank net een lening heeft verstrekt op basis van een ander plan. Dit is de som die de controller niet maakte, omdat niemand hem had gevraagd die te maken. Dit mechanisme beschreven we eerder in cashflow als groeiremmer.

Externe financiering

De bank vraagt om een prognose van 24 maanden en wil weten hoe de lening wordt terugbetaald als de vestiging een jaar later winstgevend wordt dan gepland. Met de som hierboven wordt de aanvraag 500.000 euro, zeven jaar lineair, tegen 5,8 procent; de resterende 165.620 euro komt uit de eigen winst, die na de aflossing van 60.000 euro op de bestaande lening 435.900 euro per jaar vrij laat als het bestaande bureau gelijk blijft draaien. Zonder de som was de aanvraag 350.000 euro geweest, en stond het bureau achttien maanden later opnieuw bij de bank.

Omzet boven ongeveer 5 miljoen

Een vaste omzet waarboven een CFO rendabel is, bestaat niet; het gewicht van elke beslissing groeit mee met de omzet. Bij 7,2 miljoen is 1 procent tariefverhoging 71.775 euro per jaar, bij 2 miljoen omzet 20.000 euro, en in dit rekenvoorbeeld verdient één doorgerekend tariefbesluit een CFO op afroep van 50.400 euro per jaar dus terug. Hoe groei en marge bij een dienstverlener van deze omvang tegen elkaar wegen, staat in het artikel over de Rule of 40 bij een IT-dienstverlener.

Een overname of een verkoop in beeld

Wie een ander bureau wil overnemen of zelf binnen vijf jaar wil verkopen, heeft cijfers nodig die een koper gelooft: genormaliseerde EBITDA, een directiesalaris op marktniveau, onderhanden werk dat klopt, en een prognose van drie jaar. In het rekenvoorbeeld speelt dit pas als de vestiging slaagt.

Een directeur die meer tijd aan cijfers besteedt dan aan het bedrijf

De directeur uit het rekenvoorbeeld besteedt 10 uur per week aan facturen controleren, de bank, de cashplanning en de calculaties van grote offertes: 460 uur per jaar. De helft daarvan declarabel maken tegen 150 euro is 34.500 euro per jaar. Het zwaardere gevolg: in die 460 uur zat geen enkel uur voor de som van de tweede vestiging; de facturen van deze week gingen voor.

Wat de bank wil zien bij een lening voor een tweede vestiging

Minnis (2011) onderzocht in het Journal of Accounting Research (peer reviewed) Amerikaanse niet-beursgenoteerde bedrijven en vond dat bedrijven met gecontroleerde jaarrekeningen significant lagere rente betalen en dat banken bij het bepalen van de rente meer gewicht geven aan gecontroleerde cijfers. Cassar, Ittner en Cavalluzzo (2015) vonden in het Journal of Accounting and Economics (peer reviewed) bij kleine bedrijven dat een administratie op basis van baten en lasten samengaat met een lagere rente, vooral bij een lage kredietscore of een korte relatie met de bank, terwijl de kans op afwijzing van de lening gelijk blijft.

In het rekenvoorbeeld is een half procentpunt lagere rente op 500.000 euro, zeven jaar lineair, 2.500 euro in het eerste jaar en 10.000 euro over de hele looptijd. Daar huur je geen CFO voor; de waarde van het bankgesprek zit in de vraag die de accountmanager stelt: wat gebeurt er met de kas in maand 18? Het antwoord, 315.620 euro meer dan begroot, bepaalt of de lening past. Hoe dat uitpakt bij een bedrijf dat sneller groeit dan zijn winst toelaat, beschreven we eerder voor een installatiebedrijf; de prognose die de bank wil, is in de praktijk een rolling forecast die elke maand een maand opschuift.

Wanneer is een goede controller of een betere administratie genoeg?

Deze helft van het antwoord zien wij zelden opgeschreven, ook al zijn wij zelf een CFO-bureau. Een controller is genoeg als de komende twee jaar geen beslissing bevatten met een gevolg boven de 2 procent van de omzet, in het rekenvoorbeeld 144.000 euro. Een bureau dat met één vestiging 5 tot 8 procent per jaar groeit, geen bankschuld van betekenis heeft, geen overname of verkoop overweegt en waarvan de directeur zijn maandcijfers op de tiende werkdag krijgt en begrijpt, heeft geen CFO nodig. Het heeft een controller die de declarabiliteit per medewerker en per team bijhoudt, de marge per project en per klant nacalculeert, de facturatie van onderhanden werk binnen de maand afrondt en de tarieven per klant elk jaar opnieuw tegen de kosten legt. Welke cijfers dat zijn, staat in de vijf financiële KPI's die zakelijke dienstverleners verwaarlozen, met de utilization rate per medewerker voorop.

Een CFO lost ook geen administratieachterstand op. Wij komen bureaus tegen die een CFO op afroep inhuren terwijl de urenregistratie twee weken achterloopt en het onderhanden werk één keer per kwartaal wordt gewaardeerd. Dan rekent de CFO met cijfers die niet kloppen. De volgorde ligt vast: de administratie sluit binnen tien werkdagen en een controller haalt daar sturing uit. Een CFO komt pas voor de beslissingen die daar bovenuit gaan. Wie projecten winstgevend wil maken, begint bij de nacalculatie; de financieringsstructuur komt daarna.

Wat kost een controller, een CFO op afroep en een CFO in dienst

De marktcijfers hieronder komen uit de salarisgids 2026 van Robert Half (marktrapport). Het gaat om de mediaan, het 50e percentiel. De gids zegt niet of bonus en vakantiegeld zijn inbegrepen en maakt geen onderscheid naar bedrijfsomvang; de werkgeverslasten van 30 procent zijn onze aanname. Het tarief van een CFO op afroep is onze eigen indicatie, en daar hebben wij een belang bij: wij leveren die dienst zelf.

Voor het bureau uit het rekenvoorbeeld is een CFO in dienst 222.143 euro voor een vraag die in jaar één misschien 40 dagen werk is. Een CFO op afroep voor drie dagen per maand kost 50.400 euro, naast de controller van 111.203 euro. Tegenover die 50.400 euro staat het gat van 315.620 euro in het oorspronkelijke plan. Een CFO op afroep heet in Engelstalige vacatures en bij aanbieders ook fractional CFO, part-time CFO, outsourced CFO of CFO as a service; de dienst is dezelfde, een CFO voor een vast aantal dagen per maand naast de controller.

Wat acceptabel is, en wanneer je dat moet bereiken

Een CFO op afroep die begint bij een bureau als dit, heeft in onze ervaring een vast ritme, en de directeur mag hem daarop afrekenen.

De marge van 20 procent op het verlies van de vestiging is bewust ruim, omdat werving en eerste opdrachten zich in het eerste jaar niet precies laten plannen; wat telt is dat de afwijking elke maand wordt verklaard.

Doe de beslissingentoets zelf in een uur

Je hoeft geen CFO in te huren om te beantwoorden of je er een nodig hebt. Pak een vel papier.

1. Schrijf elke beslissing op die je de komende 24 maanden wilt of moet nemen en die meer dan 2 procent van je omzet raakt, in euro's: een vestiging, een lening, een overname, een tariefwijziging, een nieuw urensysteem, een uitkering uit de holding, het uitkopen van een partner. Bij 7,2 miljoen omzet is de grens 144.000 euro.
2. Zet achter elke beslissing wie hem nu doorrekent, en of die som er al ligt. "De accountant" telt alleen als die een prognose van 24 maanden maakt.
3. Tel de beslissingen zonder som. Nul of één: je controller is genoeg, mits de maandcijfers binnen tien werkdagen komen. Twee: laat de controller een prognose bouwen en huur voor de beoordeling twee dagen externe hulp in. Drie of meer: je hebt een CFO nodig, en bij een bureau van deze omvang is dat op afroep.
4. Controleer de basis voordat je iets inhuurt: komt de maandafsluiting binnen tien werkdagen, sluit de urenregistratie wekelijks, wordt het onderhanden werk maandelijks gewaardeerd, en weet je de declarabiliteit per medewerker van vorige maand uit je hoofd? Twee keer nee: eerst dit, dan de CFO.

In het rekenvoorbeeld komt de directeur op vijf beslissingen: de vestiging (566.905 euro), de lening (500.000 euro), het tariefbeleid (71.775 euro per procentpunt), een nieuw urensysteem (150.000 euro) en de lening die hij privé bij zijn eigen bv heeft lopen (300.000 euro), en voor geen van de vijf lag er een som.

Wanneer dit verhaal niet opgaat

Deze redenering gaat uit van een bureau met één eigenaar die zelf beslist. Bij een partnerbureau met acht partners die elk een stem hebben, rekent iedereen anders, en daar helpt een CFO alleen als de partners vooraf afspreken dat zijn prognose de basis voor de besluitvorming is. Voor een bureau dat overwegend vaste-prijsprojecten doet, ligt het ook anders: daar zit het risico in de projectcalculatie en het meerwerk, en de eerste investering hoort in een projectcontroller; iemand die financieringsstructuren doorrekent, komt daar later.

Het rekenvoorbeeld is bovendien een model. De factor van 26 cent werkkapitaal per euro omzet hoort bij 58 dagen debiteuren en 25 dagen onderhanden werk; een bureau dat vooraf factureert, zoals bij overheidsopdrachten met termijnen gebruikelijk is, heeft een lagere factor en een kleinere kasbehoefte. Ook de 55 procent declarabiliteit in het eerste jaar is onze aanname, en wie opent met ervaren mensen die hun klanten meenemen, zit hoger. Hetzelfde geldt voor de rente van 5,8 procent en de 1.400 euro per dag voor een CFO op afroep. Het gemiddelde van 1.450 uur per fte verbergt ten slotte dat een senior op 1.250 uur en een junior op 1.600 uur kan zitten; wie de som per team maakt, ziet waarop de nieuwe vestiging het eerste jaar werkelijk draait.

Wat de belastingplannen voor 2027 met de volgorde van je beslissingen doen

De vijfde beslissing uit de toets komt uit de holding. Het kabinet heeft op 29 september 2026 aanvullende maatregelen op het Belastingplan 2027 gepresenteerd, zo meldt Forvis Mazars (adviseurspagina): het tarief in de tweede schijf van box 2 gaat volgens dat voorstel in 2027 tot en met 2030 van 31 naar 29,2 procent, en de drempel voor lenen bij de eigen bv daalt in vijf jaarlijkse stappen van 80.000 euro, van 500.000 euro naar 420.000 euro in 2027 en 100.000 euro in 2031. Het zijn voorgenomen maatregelen uit een Kamerbrief; beide Kamers moeten er nog over stemmen, en wat hier staat kan dus nog veranderen.

Voor de directeur uit het rekenvoorbeeld, die 300.000 euro bij zijn eigen bv heeft geleend voor een privé-investering, betekent het voorstel dat hij in 2029 voor 40.000 euro boven de drempel zit, in 2030 voor 120.000 euro en in 2031 voor 200.000 euro. Hij kan aflossen, en dan moet dat geld ergens vandaan komen, of dividend uitkeren in de jaren met het lagere tarief, en dan verlaat dat geld de bv terwijl de tweede vestiging er 665.620 euro van vraagt. Dat is in de eerste plaats een volgordevraag, en daarvoor hoort een CFO in de kamer te zitten: eerst de vestiging en in jaar drie de holding, of andersom met een grotere lening.

Wij geven geen belastingadvies en geen juridisch advies. De vragen voor je belastingadviseur zijn deze: wat gebeurt er als het voorstel wordt aangenomen en de drempel in 2029 onder mijn schuld zakt; is aflossen of dividend in mijn situatie voordeliger, en in welk jaar; hoe verhoudt een dividenduitkering zich tot de solvabiliteitseis die de bank bij de nieuwe lening stelt; en komt er overgangsrecht voor een schuld die al bestaat?

Veelgestelde vragen over CFO of controller bij een ingenieursbureau

Wanneer heeft een bedrijf met 7 miljoen omzet een CFO nodig?

Een bedrijf met 7 miljoen omzet heeft een CFO nodig zodra er in de komende twee jaar drie of meer beslissingen spelen met een gevolg boven de 144.000 euro, 2 procent van de omzet, en niemand in het bedrijf die beslissingen doorrekent. Een tweede vestiging, een banklening, een nieuw urensysteem en een herziening van de holdingstructuur tegelijk is zo'n situatie. Bij deze omvang is dat in de regel een CFO op afroep, naast de controller.

Is een controller genoeg voor een ingenieursbureau met 55 medewerkers?

Een controller is genoeg voor een ingenieursbureau met 55 medewerkers als het bureau met één vestiging groeit, geen bankschuld van betekenis heeft, geen overname of verkoop overweegt, en de directeur zijn maandcijfers binnen tien werkdagen krijgt. Zodra het bureau een vestiging opent of een lening aanvraagt, is dat niet meer genoeg.

Wat is het verschil tussen een controller, een financieel manager en een CFO?

Een controller zorgt dat de cijfers kloppen en op tijd zijn. Een financieel manager doet dat ook, stuurt de administratie aan en staat de bank te woord. Een CFO rekent beslissingen vooruit die geld kosten voordat ze geld opleveren, zoals een uitbreiding, een financiering, een overname of een partneruitkoop, en onderhandelt daarover met de bank. In het rekenvoorbeeld, een bureau van 55 medewerkers, zijn de eerste twee één persoon en komt de derde op afroep.

Heb ik een CFO nodig om een banklening voor een tweede vestiging te krijgen?

Nee. De bank vraagt een prognose van 24 maanden met de kasbehoefte van de vestiging per kwartaal, en wie die som maakt, bepaal je zelf. In het rekenvoorbeeld is die behoefte 566.905 euro in jaar één en 665.620 euro na twee jaar, waar de directeur 350.000 euro had begroot. De lagere rente door betere cijfers is klein, 10.000 euro over zeven jaar. Het voordeel zit in de hoogte van de lening, die dan past bij de werkelijke kasbehoefte.

Moet ik eerst een controller aannemen voordat ik een fractional CFO inhuur?

Ja. Een CFO rekent met de cijfers die de administratie en de controller aanleveren; loopt de urenregistratie achter, dan rekent hij met cijfers die niet kloppen. De administratie moet binnen tien werkdagen sluiten en een controller moet daar sturing uit halen. Een CFO komt daarna, voor de beslissingen die daar bovenuit gaan.

Meer lezen: wat een extern CFO-bureau doet dat een boekhouder niet doet, de vijf financiële KPI's die zakelijke dienstverleners verwaarlozen, rolling forecasts in plaats van een jaarbudget, waarom een winstgevend installatiebedrijf bij de bank vastloopt zodra het sneller groeit dan zijn winst toelaat en hoe een IT-dienstverlener de Rule of 40 leest als zijn marge in een groeijaar van 15 naar 9 procent zakt.

← Terug naar kennisbank