Waarom een transportbedrijf een verbeterplan van 302.500 euro goedkeurt en er vijf maanden later 66.100 euro van terugziet

In april zat de directie van een transportbedrijf met 110 medewerkers en 75 trekkers een middag bij elkaar met de uitkomst van een kostprijsanalyse per rit. Negen van de zestig klanten bleken op integrale kostprijs verlies te draaien: samen 3,1 miljoen euro omzet tegen een marge van min 6 procent. Het besluit was snel genomen. Tarieven voor die negen klanten gaan per 1 juni met 7 procent omhoog, en wachttijd boven de vrije laad- en lostijd wordt voortaan gefactureerd.

Vijf maanden later, in september, staat de nieuwe tariefstructuur bij twee klanten in het TMS. Bij twee andere klanten is het nieuwe tarief afgesproken en staat het oude nog in de stamdata, dus factureert de administratie het oude bedrag. Wachturen worden in een op de vijf gevallen doorbelast, omdat de boordcomputer ze wel registreert en niemand ze naar de factuur haalt.

Een financieel verbeterproject is pas af als de beslissing in de stamdata en de maandrapportage zit en elke maand in het directieoverleg terugkomt. In dit voorbeeld kost dat stuk 204 uur van de eigen organisatie, verspreid over een half jaar. Wij begeleiden zulke trajecten en hebben dus belang bij dit onderwerp. De rekensom kun je zelf nalopen.

Waarom strandt een verbeterproject terwijl iedereen het met het plan eens was?

Een verbetertraject heeft vier fasen. In de diagnose benoem je het probleem: welke ritten en klanten verlies opleveren. Bij de oplossing neem je een besluit: nieuwe tarieven, doorbelasting van wachttijd. Bij de integratie zet je dat besluit in de systemen en het ritme: het tarief in het TMS, de wachturen op de factuur, de marge per klant in de maandrapportage, een eigenaar per maatregel. Bij de transformatie stuurt het bedrijf anders: een nieuwe offerte wordt gecalculeerd op kostprijs per rit, en het maandoverleg begint met de klanten waarvan de marge zakt.

De eerste twee fasen gebeuren in een vergaderzaal, met de directie en eventueel een adviseur. De derde fase gebeurt bij de planner, de administratie, de TMS-beheerder en de verkoper. Die mensen hebben een volle week, en niemand heeft hun agenda leeg gemaakt. Bij transportbedrijven tussen 50 en 250 medewerkers zien wij vaak dat de controller het rekenwerk doet en de directeur het besluit neemt. Het invoeren van dat besluit valt dan tussen hun twee functies in.

In het Engels heet dit de knowing-doing gap of de implementation gap. Weten wat er moet gebeuren en het laten gebeuren zijn twee soorten werk, met elk hun eigen mensen en uren. Het rekenwerk uit fase één heet in het Engels cost-to-serve of customer profitability: wat het je kost om één klant te bedienen, afgezet tegen wat die klant betaalt.

Wat zegt onderzoek over verbeteringen die na het besluit wegzakken?

Over verandertrajecten circuleert een cijfer dat 70 procent mislukt. Hughes (2011) (Journal of Change Management, peer reviewed) zocht de bronnen achter dat getal na en vond geen geldig empirisch bewijs voor het percentage. Wij gebruiken het daarom niet. De bruikbare vraag is kleiner: welk deel van een ingevoerde verbetering blijft na een paar jaar staan, en waardoor valt de rest weg?

Daarover is goed onderzoek. Gratis managementadvies op 38 praktijken, zoals voorraadregistratie en kwaliteitsregistratie, liet het aandeel ingevoerde praktijken in Indiase textielfabrieken stijgen van 25,6 naar 63,4 procent, met 17 procent hogere productiviteit in het eerste jaar. Dat bleek uit een gerandomiseerd experiment van Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie en Roberts (2013) (Quarterly Journal of Economics, peer reviewed). Negen jaar na de start was het aandeel in de behandelde fabrieken teruggezakt van 60 naar 46 procent, zodat ongeveer 40 procent van de winst in praktijken weer weg was. Dat vonden Bloom, Mahajan, McKenzie en Roberts (2020) (American Economic Journal: Applied Economics, peer reviewed) toen ze teruggingen. De meest genoemde redenen waren een nieuwe fabrieksmanager en te weinig tijd van de directeur.

Wij vertalen dat zo naar een transportbedrijf: een verbetering die op de aandacht van één persoon draait, is kwetsbaar als die persoon vertrekt of ander werk krijgt. Zet je de verbetering in het TMS en in de maandrapportage, dan hangt ze minder af van wie er toevallig zit.

Bij een prestatiegat wint harder werken het meestal van slimmer werken, omdat harder werken direct effect heeft en slimmer werken eerst tijd kost. Dat laten Repenning en Sterman (2001) (California Management Review, peer reviewed; een vrije versie staat bij MIT Sloan) zien met een systeemmodel. Een planner die de wachturen naar de factuur moet halen, ziet die week alleen extra werk. De structurele verbetering blijft dan liggen, en de druk die daaruit volgt maakt de volgende verbetering nog lastiger. Repenning en Sterman noemen die spiraal de capability trap.

Het vastleggen van een verandering in dagelijkse activiteiten en in de opvolging van leidinggevenden is de laatste stap in de synthese van Stouten, Rousseau en De Cremer (2018) (Academy of Management Annals, peer reviewed). Zij legden de praktijkmodellen voor verandering naast het wetenschappelijk onderzoek. Ze merken op dat juist deze stap weinig onderzocht is, en dat te weinig middelen voor de uitvoering de verandering ondermijnen. Het bekende model van Lewin, waarin een organisatie na de verandering opnieuw "bevriest", wijst dezelfde kant op. Lewin heeft dat model zelf nooit zo uitgewerkt en het kreeg zijn vorm pas na zijn dood, zo lieten Cummings, Bridgman en Brown (2016) (Human Relations, peer reviewed) zien. Het idee dat een nieuwe werkwijze ergens moet vastzitten, kun je in fase drie gewoon gebruiken.

Hoeveel kost een verbeterproject dat in fase drie blijft hangen?

We rekenen het transportbedrijf uit de opening door. Dit is een rekenvoorbeeld; de getallen sluiten op elkaar aan en zijn niet van een bestaande klant.

Het bedrijf heeft 14 miljoen euro omzet en een bedrijfsresultaat van 350.000 euro, 2,5 procent van de omzet. Dat is laag, ook voor deze branche. Goederenvervoerders over de weg haalden in 2024 een winstmarge van 7,11 procent, al onder het MKB-gemiddelde, volgens SRA (2026) (brancheanalyse van de accountantskoepel, niet peer reviewed). SRA rekende ook een scenario door waarin de vrachtwagenheffing zonder tariefaanpassing die marge naar 1,52 procent brengt. Dat is een berekening uit februari 2026 en dus nog geen gemeten uitkomst.

Het plan van april bevat twee maatregelen.

Met het volledige plan stijgt het bedrijfsresultaat van 350.000 naar 652.500 euro, van 2,5 naar 4,7 procent van de omzet.

Dan de stand in september, gemeten als jaartempo.

Het bedrijf haalt 22 procent van wat het besloot. Het resultaat komt op 416.100 euro uit, 3,0 procent van de omzet. Het gat is 236.400 euro per jaar, 19.700 euro per maand. De nieuwe tarieven gingen per 1 juni in. Over juni tot en met oktober loopt het gemiste bedrag op tot 98.500 euro.

Kijk naar de tweede regel van de tabel. Daar is het lastige werk gedaan: de verkoper heeft het gesprek gevoerd, de klant heeft ingestemd. Toch komt er geen euro binnen, omdat niemand de tariefkaart in het TMS heeft aangepast. Dat is 35.000 euro per jaar voor een handeling van een uur.

Wat kost het om fase drie wel te doen? In dit voorbeeld is de controller er 104 uur mee bezig, vier uur per week gedurende een half jaar. TMS-beheer, planning, directie en verkoop zijn samen nog eens 100 uur kwijt. Die 204 uur tegen een intern tarief van 55 euro komen op 11.220 euro. Met twaalf dagen externe begeleiding à 1.250 euro komt het totaal op 26.220 euro. Bij een gat van 19.700 euro per maand is dat in ongeveer zes weken terugverdiend.

Over het extra resultaat betaal je vennootschapsbelasting. In 2026 is het tarief 19 procent over de eerste 200.000 euro fiscale winst en 25,8 procent over het meerdere. Het bedrijfsresultaat van 350.000 euro is vóór rente. Zolang de fiscale winst na rente en fiscale correcties boven 200.000 euro ligt, valt elke extra euro in de schijf van 25,8 procent. Van de 236.400 euro blijft dan 175.409 euro over. Komt de fiscale winst door hoge rentelasten onder 200.000 euro uit, dan valt een deel in de schijf van 19 procent en blijft er iets meer over. De belasting betaal je via de voorlopige aanslag of bij de aangifte, dus later dan de maand waarin je factureert.

Waarom valt de stap van besluit naar uitvoering uit?

De oorzaken liggen in de manier waarop een MKB-transportbedrijf is georganiseerd. Wij zien er vijf, en ze versterken elkaar.

Vaak heeft een maatregel geen eigenaar. De directie besluit en gaat ervan uit dat "de organisatie" het oppakt. De verkoper denkt dat de controller de tarieven invoert, terwijl de controller denkt dat de planning dat doet. Volgens Bloom en collega's (2020) was de wisseling of het vertrek van de verantwoordelijke manager de belangrijkste reden dat praktijken verdwenen. Staat er geen naam bij een maatregel, dan merkt ook niemand wanneer de verantwoordelijke wegvalt.

Daarbij moet de wijziging in de stamdata, en daar is vaak niemand eigenaar van. Een tarief zit in een TMS vaak op meerdere plekken, bijvoorbeeld in een tariefkaart per klant en in toeslagen per postcodegebied. Wie het tarief verandert zonder te weten waar het overal staat, past het op één plek aan. Bij transportbedrijven zien wij vaak dat de tarieven van één klant over drie of vier tabellen verspreid staan en dat alleen de TMS-beheerder dat overzicht heeft.

De wachttijd laat een derde oorzaak zien: registratie en facturatie zitten bij verschillende afdelingen. De boordcomputer legt de wachttijd vast en de planner kan die zien, maar de administratie factureert op basis van de ritopdracht. Zolang niemand de wachturen in de ritopdracht zet, bestaan ze niet voor de factuur. Klein en Sorra (1996) (Academy of Management Review, peer reviewed; zelfde uitgever als Stouten en collega's) noemen dit het implementatieklimaat: de mate waarin medewerkers ervaren dat het gebruik van een nieuwe werkwijze van hen verwacht en beloond wordt. Een planner die wordt afgerekend op gereden ritten en niet op gefactureerde wachturen, heeft weinig reden om dat extra veld in te vullen.

Ook de maandrapportage speelt mee. Laat die omzet en resultaat per vestiging zien zonder marge per klant, dan valt het niemand op dat de tarieven niet zijn doorgevoerd. Het gat van 19.700 euro per maand verdwijnt in het totaal, en wie het besluit nam, krijgt geen signaal dat het blijft liggen.

Daar komt de dagelijkse druk bij, die wint precies zoals de capability trap van Repenning en Sterman (2001) voorspelt. In een week met zieke chauffeurs en een klant die een extra rit wil, schuift het aanpassen van tariefkaarten door. Elke week afzonderlijk valt dat te verdedigen, maar tussen juni en oktober loopt het in het voorbeeld op tot 98.500 euro.

Welke fasen heeft een verbetertraject en waar zit de uitval?

In de eerste twee fasen zit het werk vooral bij de directie, en de rest van de organisatie merkt er weinig van. In fase drie verschuift het werk naar planning, administratie, TMS-beheer en verkoop, en daar duurt het maanden. Maakt de directeur die uren niet vrij, dan blijft het besluit in de praktijk liggen op 66.100 van de 302.500 euro.

Wat is acceptabel, en wanneer moet je het bereikt hebben?

Er is voor een MKB-transportbedrijf geen gepubliceerde norm voor het tempo waarin een besloten verbetering zichtbaar moet zijn. De termijnen hieronder komen uit onze eigen ervaring met zulke trajecten en zijn niet uit onderzoek afgeleid.

Binnen vier weken na het besluit heeft elke maatregel een eigenaar en een ingangsdatum, en weet die eigenaar in welke systemen de wijziging moet landen. Na drie maanden hoort de helft van het bedrag op de factuur te staan, in het voorbeeld 151.250 euro per jaar. Een half jaar na het besluit ligt het tempo bij voorkeur boven 80 procent, dus boven 242.000 euro. Wat dan nog ontbreekt, is meestal een klant die niet akkoord gaat. Daarover neemt de directie een commercieel besluit.

Een realisatie van 22 procent na vijf maanden, zoals in het voorbeeld, wijst erop dat fase drie nog moet beginnen. Een tweede analyse helpt dan weinig. Wat ontbreekt, zijn uren voor de invoer in het TMS en de facturatie.

Let bij het meten op wat het gemiddelde wegmiddelt. Over het hele bedrijf gaat de marge in het voorbeeld van 2,5 naar 3,0 procent, en dat lijkt vooruitgang. Op het niveau van de negen klanten zie je dat vijf ervan nog op het oude tarief rijden en dat twee een nieuw tarief hebben afgesproken dat niet wordt gefactureerd. Reken daarom een niveau lager dan je gewend bent en zet per klant en per maand het afgesproken tarief naast het gefactureerde tarief. Zo maak je de winstgevendheid per klant zichtbaar.

Hoe zorg je dat een goedgekeurd verbeterplan ook echt in het TMS en de maandrapportage komt?

Bij elke stap hieronder staat waar hij op steunt.

Zet bij elke maatregel een eigenaar en een bedrag. Een regel ziet er zo uit: "Tarief Klant A +7 procent per 1 juni, 49.000 euro per jaar, eigenaar: verkoper X, invoer in TMS: beheerder Y." Zet die regels in één lijst die de directeur elke maand ziet. Bloom en collega's (2020) laten zien dat praktijken verdwijnen als de verantwoordelijke wegvalt, en met een naam op de lijst zie je meteen wanneer dat gebeurt.

Voor de overdracht tussen verkoop en TMS-beheer werkt een als-dan-afspraak: "Als een klant akkoord geeft op een nieuw tarief, dan zet de verkoper dezelfde dag een ticket voor de TMS-beheerder, en die verwerkt het binnen drie werkdagen." Zulke als-dan-plannen hadden over 94 onafhankelijke tests een middelgroot tot groot effect (d = 0,65) op het halen van doelen, volgens de meta-analyse van Gollwitzer en Sheeran (2006) (Advances in Experimental Social Psychology, meta-analyse in een gereviewde reeks). Dat onderzoek gaat over individuen. De vertaling naar een overdracht tussen afdelingen is onze eigen toepassing.

In de maandrapportage hoort één extra tabel met per klant uit het plan het verschil in euro's tussen afgesproken en gefactureerd tarief. In het voorbeeld had die tabel in juli al laten zien dat twee klanten samen 35.000 euro per jaar te weinig betalen. Dat lukt alleen als de maandcijfers op tijd komen; hoe een kunststofverwerker zijn maandcijfers van de 20e naar de 8e brengt laat zien wat dat ritme vraagt.

De wachturen moeten van de boordcomputer naar de ritopdracht. Dat kan met een koppeling, of met een wekelijkse export die de planner afvinkt. Gaat de doorbelasting van 20 naar 80 procent, dan levert dat in het voorbeeld 51.300 euro per jaar op (60 procent van 85.500 euro).

Reken uit hoeveel uur fase drie kost en haal die uren ergens weg. In het voorbeeld gaat het om 204 uur over een half jaar. Leg vast wie die uren levert en welk ander werk daarvoor blijft liggen. Repenning en Sterman (2001) laten zien dat verbeterwerk dat bovenop het gewone werk komt, in drukke weken het eerst sneuvelt.

Na zes maanden kijk je of de verandering in de offertes zit. Is een nieuwe offerte nog op de oude basis berekend, dan is fase vier nog niet begonnen. Dezelfde logica staat in het artikel over nacalculatie per project bij een machinebouwer: de nacalculatie heeft pas waarde als ze terugkomt in de volgende voorcalculatie.

Hoe begin je zelf, zonder begeleid traject?

De zuivere aanpak hierboven vraagt een maandrapportage met marge per klant en een TMS-beheerder met tijd. Heb je dat niet, begin dan met een spreadsheet van één tabblad. Zet daarin elke maatregel uit het laatste verbeterplan dat je hebt goedgekeurd, met het bedrag dat ervan verwacht werd. Vraag de administratie om voor de drie grootste maatregelen de facturen van de afgelopen maand te tonen. Je ziet binnen een uur of het afgesproken tarief op de factuur staat.

Doe dit elke maand in het eerste kwartier van het directieoverleg. In onze ervaring loopt een deel van het gat al terug doordat iedereen weet dat de vraag volgende maand weer komt.

Wanneer gaat dit verhaal niet op?

Soms is het verstandig dat een maatregel blijft liggen.

Een klant die op integrale kostprijs verlies draait, kan toch bijdragen aan je vaste kosten. Neem twee van de negen klanten, samen 700.000 euro omzet. Op integrale kostprijs is hun marge min 6 procent, een verlies van 42.000 euro. Hun dekkingsbijdrage, dus omzet min de variabele kosten van brandstof, tol, banden en chauffeursuren, is plus 9 procent, oftewel 63.000 euro. Als deze klanten na de tariefverhoging vertrekken en je de vrachtwagens en chauffeurs niet elders inzet of afbouwt, daalt je resultaat met 63.000 euro. De tariefverhoging klopt dan alleen als je bereid bent die capaciteit te schrappen of beter te vullen. In dat geval is een verkoper die het tariefgesprek uitstelt, soms verstandiger dan het plan.

Ook de diagnose kan wankelen. Een kostprijs per rit leunt op een verdeelsleutel voor de vaste kosten, bijvoorbeeld per kilometer of per uur, en een andere sleutel maakt andere klanten verliesgevend. Komt de discussie in fase drie terug op de cijfers, ga dan eerst terug naar fase één. Bij bedrijven waar een sterke controller ook het TMS beheert, gaat fase drie vaak vanzelf en heb je dit artikel minder nodig. Bij de meeste bedrijven van deze omvang liggen die rollen bij verschillende mensen.

Waarom is dit nu urgent voor transportbedrijven?

In september gingen 320 bedrijven failliet, 16 procent meer dan een jaar eerder, meldde CBS (2026) (officiële statistiek) op 12 oktober 2026. In vervoer en opslag steeg de faillissementsgraad naar 37,8 per 100.000 bedrijven, tegen 25,3 een jaar eerder. Het CBS corrigeert de sectorcijfers niet voor het aantal zittingsdagen, dus een enkele maand moet je voorzichtig lezen. Met een marge van een paar procent is een gat van 19.700 euro per maand in het voorbeeld het verschil tussen 3,0 en 4,7 procent resultaat, en dat merkt je bank bij de volgende jaarrekening.

Veelgestelde vragen

Waarom mislukken verbeterprojecten in een MKB-transportbedrijf na goedkeuring door de directie?

Omdat het besluit in de directie valt en de uitvoering bij planning, administratie, TMS-beheer en verkoop ligt, zonder dat iemand daar tijd voor krijgt. In het rekenvoorbeeld haalt een bedrijf met 14 miljoen omzet na vijf maanden 66.100 van de 302.500 euro die het besloot.

Hoe zorg ik dat de kostprijs per rit echt in ons TMS en in de maandrapportage komt?

Wijs per maatregel een eigenaar aan die de overdracht van verkoop naar TMS-beheer bewaakt. Zet daarnaast in de maandrapportage per klant het afgesproken tarief naast het gefactureerde tarief. Dan zie je binnen een maand bij welke klant de wijziging nog ontbreekt.

Hoeveel procent van een goedgekeurd verbeterplan moet na zes maanden gerealiseerd zijn?

Er is geen gepubliceerde norm. In onze ervaring hoort na drie maanden de helft van het bedrag op de factuur te staan en na zes maanden meer dan 80 procent. Wat dan nog ontbreekt, is meestal een commerciële keuze over een klant.

Klopt het dat 70 procent van alle verandertrajecten mislukt?

Daar is geen goed bewijs voor. Hughes (2011) zocht de bronnen achter dat cijfer na en vond geen geldige empirische onderbouwing. Bruikbaarder is het onderzoek van Bloom en collega's (2020): negen jaar na een gericht verbetertraject was ongeveer 40 procent van de gewonnen praktijken weer verdwenen, vooral na een wisseling van manager.

Hoe voer ik een tariefherziening door bij bestaande klanten zonder dat het bij oude afspraken blijft?

Laat de TMS-beheerder het afgesproken tarief op alle plekken aanpassen waar het staat, met de ingangsdatum erbij. Controleer daarna de eerste factuur na die datum. In het voorbeeld liet het overslaan van die laatste stap 35.000 euro per jaar liggen bij twee klanten die al akkoord waren.

Wie is in een transportbedrijf met 100 medewerkers eigenaar van de margesturing per klant?

De directeur is eigenaar van het besluit en stelt elke maand in het overleg de vraag of het op de factuur staat. De cijfers daarvoor komen van de controller, terwijl de uitvoering per maatregel bij een met naam genoemde persoon in verkoop of planning ligt. Of je daarvoor een controller of een CFO nodig hebt, staat in het artikel over het ingenieursbureau dat kiest tussen een CFO en een controller.

Wat is het verschil tussen een analyse laten maken en een verandering implementeren?

Een analyse vertelt wat er moet veranderen en kost vooral tijd van de directie en een adviseur. Implementeren betekent dat de verandering in de stamdata, de facturatie, de rapportage en het overleg zit. In het voorbeeld kost dat 204 interne uren over een half jaar, verspreid over vier afdelingen.

Hoe kan ik wachttijd doorbelasten aan mijn klanten?

Haal de wachturen boven de vrije laad- en lostijd uit de boordcomputer naar de ritopdracht, bijvoorbeeld met een wekelijkse export die de planner afvinkt. In het voorbeeld levert de stap van 20 naar 80 procent doorbelasting 51.300 euro per jaar op.

Meer lezen: Waarom een transportbedrijf in een verliesjaar de voorlopige aanslag blijft betalen, Hoe een kunststofverwerker zijn maandcijfers van de 20e naar de 8e brengt, Nacalculatie per project bij een machinebouwer, Rolling forecasts, Het Pareto-principe als risicometer, Wanneer een extern CFO-bureau past, Wat een CFO op afroep kost over drie jaar.

← Terug naar kennisbank