Waarom een SaaS-bedrijf met een gezonde LTV/CAC zonder geld komt te zitten zodra het sneller groeit

Het is september en het dashboard van een softwarebedrijf met 200 zakelijke klanten ziet er beter uit dan ooit. De maandelijkse abonnementsomzet staat op 120.000 euro, de opzeggingen blijven onder de 2 procent per maand en de verhouding tussen de waarde van een klant en wat het kost om hem binnen te halen is 3,6. De directeur heeft daarom twee accountmanagers aangenomen en het advertentiebudget verhoogd, met als doel volgend jaar tien nieuwe klanten per maand in plaats van drie. Zijn accountant heeft de begroting gezien en er niets vreemds in gevonden, en in maand zeven van dat plan is de bankrekening leeg.

Wie het zo bekijkt, ziet meteen waar het misgaat. Een bedrijf dat tien van zulke leningen per maand verstrekt in plaats van drie, heeft daar geld voor nodig dat het pas twee jaar later terugziet. Het bedrijfsmodel klopt. De prijs van groei in een abonnementsmodel is alleen hoger dan het dashboard laat zien, omdat het dashboard die prijs niet uitrekent. Reken dit uit in het planseizoen, de maanden waarin het salesplan en het budget voor volgend jaar worden vastgesteld en de vacatures worden uitgezet. Wie de dip pas ziet als hij er middenin zit, moet hem financieren op het moment dat de cijfers er het slechtst uitzien, en banken in het eurogebied meldden in de Bank Lending Survey van de ECB (juli 2026, enquête onder banken) dat zij de voorwaarden voor bedrijfskrediet in het tweede kwartaal van 2026 hebben aangescherpt en voor het derde kwartaal een verdere aanscherping verwachten.

Hoe je de terugverdientijd van je klantacquisitiekosten berekent

Vier getallen uit je eigen administratie zijn genoeg voor de eerste som. De acquisitiekosten per nieuwe klant, in het Engels de customer acquisition cost of CAC: alle kosten van sales en marketing in een periode, inclusief salarissen, advertenties, demo's en de uren van onboarding die nodig zijn om de handtekening te krijgen, gedeeld door het aantal nieuwe klanten in die periode. De brutowinst per klant per maand: de abonnementsprijs min hosting, support en de andere kosten die met elke klant meegroeien. Het opzegpercentage per maand, de churn: het aantal klanten dat in een maand vertrekt, gedeeld door het aantal klanten aan het begin van die maand. En het aantal nieuwe klanten per maand dat in het salesplan staat, want dat bepaalt hoe diep de dip wordt.

In het rekenvoorbeeld betaalt een klant 600 euro per maand exclusief btw. De brutomarge is 80 procent, zodat elke klant 480 euro brutowinst per maand oplevert. Een nieuwe klant kost 9.000 euro aan acquisitie. Per maand zegt 1,5 procent van de klanten op.

De eenvoudige terugverdientijd is de acquisitiekosten gedeeld door de brutowinst per maand:

9.000 gedeeld door 480 is 18,75 maanden.

Die som gaat ervan uit dat elke klant blijft tot hij zijn 9.000 euro heeft terugbetaald. Met 1,5 procent opzeggingen per maand betaalt een deel van de klanten nooit terug, en dat verlies moeten de blijvers goedmaken. De terugverdientijd van een cohort nieuwe klanten, met de opzeggingen erin, reken je uit met drie getallen: C is de acquisitiekosten per klant, B is de brutowinst per klant per maand, en R is het opzegpercentage per maand geschreven als getal (1,5 procent = 0,015).

In het rekenvoorbeeld is C 9.000 euro, B 480 euro en R 0,015.

C × R gedeeld door B: 9.000 × 0,015 gedeeld door 480 = 135 gedeeld door 480 = 0,281

1 min 0,281 = 0,719

ln(0,719) gedeeld door ln(0,985) = min 0,330 gedeeld door min 0,0151 = 21,9, dus ongeveer 22 maanden

Wie liever geen logaritme gebruikt, zet een cohort van honderd klanten in een spreadsheet, laat er elke maand 1,5 procent afgaan, telt de brutowinst van de blijvers per maand op en deelt de som door honderd. Rond maand 22 passeert die som per gestarte klant de 9.000 euro.

De waarde van een klant over zijn hele levensduur, de LTV, is in het eenvoudigste model de brutowinst per maand gedeeld door de churn: 480 gedeeld door 0,015 is 32.000 euro. Gedeeld door de 9.000 euro acquisitiekosten geeft dat een LTV/CAC van 3,6. McCarthy, Fader en Hardie (Journal of Marketing, 2017) bouwden op deze bouwstenen een model waarmee ze de waarde van beursgenoteerde abonnementsbedrijven schatten uit precies deze cijfers: aanwas, opzeggingen en waarde per klant. Dat de LTV/CAC van 3,6 in het voorbeeld gezond is, klopt dus. Alleen zegt dat getal niets over hoeveel geld je nodig hebt om er te komen.

Ter vergelijking: KeyBanc Capital Markets en Sapphire Ventures (marktrapport, december 2023, enquête onder ruim honderd niet-beursgenoteerde SaaS-bedrijven met een mediane jaaromzet van 25,5 miljoen dollar) rapporteerden voor 2022 een mediane terugverdientijd van de acquisitiekosten van ongeveer 23 maanden. Die bedrijven zijn groter dan het bedrijf in het rekenvoorbeeld, en een enquête van een investeringsbank en een durfkapitaalfonds bereikt vooral bedrijven met investeerders erachter, voor wie 23 maanden een normaal getal is. Voor een Nederlands softwarebedrijf dat zijn groei uit de eigen kas betaalt, is dezelfde 23 maanden een financieringsvraag van enkele tonnen, zoals het rekenvoorbeeld hieronder laat zien.

Waarom een gezonde LTV/CAC toch een lege kas geeft: het rekenvoorbeeld per maand

Het bedrijf uit de opening heeft 200 klanten, 120.000 euro omzet per maand en 96.000 euro brutowinst per maand. De vaste kosten, het ontwikkelteam, de directie, kantoor en software, zijn 55.000 euro per maand. Tot nu toe kwamen er drie nieuwe klanten per maand bij, tegen 27.000 euro acquisitiekosten. Dat leverde 14.000 euro winst per maand op, 168.000 euro per jaar op 1,44 miljoen omzet. Klanten betalen hun maandfactuur via automatische incasso in dezelfde maand, dus debiteuren spelen in dit voorbeeld geen rol.

Het plan is tien nieuwe klanten per maand. De acquisitiekosten gaan daarmee van 27.000 naar 90.000 euro per maand. In de eerste maand vertrekken drie van de 200 klanten en komen er tien bij, zodat het bedrijf de maand afsluit met 207 klanten en 99.360 euro brutowinst. Daar gaan 55.000 euro vaste kosten en 90.000 euro acquisitie vanaf: de kasstroom van de eerste maand is 45.640 euro negatief. Elke volgende maand komen er tien klanten bij en vertrekt 1,5 procent, zodat de brutowinst elke maand een stukje groeit en het tekort een stukje kleiner wordt.

De bedragen in de tabel zijn afgerond op honderden euro's; de kolom met de kas komt uit de doorlopende berekening per maand, waarin de klanten niet op hele getallen worden afgerond. Het dieptepunt, in het Engels de cash trough, ligt in maand 16, als de kas bijna 360.000 euro onder het startniveau staat. Vanaf maand 17 is de kasstroom per maand weer positief. Pas in maand 34 is het bedrijf terug op het geld waarmee het begon, en dan heeft het 396 klanten en 190.000 euro brutowinst per maand, bijna het dubbele van nu. Het plan is dus goed, en het kost 360.000 euro die het bedrijf niet heeft: met 250.000 euro op de rekening bij de start is de kas in maand 7 leeg.

De winst-en-verliesrekening over het eerste jaar laat hetzelfde zien, in een andere vorm. De omzet is afgerond 1.750.000 euro, de brutowinst 1.400.000 euro, de vaste kosten 660.000 euro en de acquisitiekosten 1.080.000 euro. Het resultaat is een verlies van 340.000 euro, bij een bedrijf waarvan elke klant meer dan drieënhalf keer zijn acquisitiekosten waard is. Het verlies is de investering in klanten die in de winst-en-verliesrekening als kosten van dit jaar wordt geboekt, terwijl de opbrengst over de komende twee jaar binnenkomt.

Churchill en Mullins (Harvard Business Review, 2001) noemden het groeitempo dat een bedrijf uit zijn eigen kasstroom kan betalen de self-financeable growth rate, en lieten zien dat je dat tempo verhoogt door de kascyclus te verkorten, de kosten per euro omzet te verlagen of de prijs te verhogen. Voor een abonnementsbedrijf vertaalt zich dat in één getal: het aantal nieuwe klanten per maand dat je uit de brutowinst van de bestaande klanten kunt betalen nadat de vaste kosten zijn betaald.

Zelf te betalen nieuwe klanten per maand = (brutowinst van de bestaande klanten min vaste kosten) gedeeld door de acquisitiekosten per klant.

In het rekenvoorbeeld: (96.000 min 55.000) gedeeld door 9.000 is 4,6 klanten per maand. Bij vijf nieuwe klanten per maand zakt de kas in de doorlopende berekening hooguit 6.500 euro onder het startniveau, in maand 4, en daarna nooit meer. Bij zes is de dip 55.000 euro in maand 9. Bij tien is hij 360.000 euro in maand 16. Elke klant per maand boven het getal dat je zelf kunt betalen, kost in dit voorbeeld tienduizenden euro's kas voordat hij iets oplevert, en dat bedrag loopt op naarmate je verder boven dat getal zit.

Waarom je de cashdip niet in je rapportage ziet

De directeur uit de opening kijkt elke maand naar dezelfde cijfers, en die cijfers worden elke maand beter. De maandomzet stijgt van 120.000 naar 166.400 euro in een jaar. Het aantal klanten groeit van 200 naar 277. De churn blijft 1,5 procent. De LTV/CAC blijft 3,6, want die verandert niet als je meer klanten binnenhaalt tegen dezelfde kosten. De salesdirecteur haalt zijn doel van tien klanten per maand en de marketeer blijft binnen zijn kosten per klant. De customer-successmanager houdt de opzeggingen op 1,5 procent. De accountant ziet aan het eind van het jaar een verlies van 340.000 euro dat in de begroting was aangekondigd als investering in groei. Elk van hen heeft gelijk binnen zijn eigen cijfers, en geen van die cijfers laat zien in welke maand de kas leeg is.

Wij zien bij softwarebedrijven dat de rapportage bestaat uit de cijfers die investeerders en adviseurs voorschrijven: MRR, groei, churn, LTV/CAC. Het zijn cijfers over de waarde van het bedrijf. De maand waarin het geld op is, staat er niet in. De winst-en-verliesrekening boekt de acquisitiekosten in dezelfde maand als ze worden betaald en laat het verlies dus zien, zonder de maand waarin het geld op is. De dip van 360.000 euro staat alleen in een kasprognose per maand, en die ontbreekt in onze ervaring vaak bij een bedrijf dat altijd winst heeft gemaakt. Het artikel over rolling forecasts beschrijft hoe je zo'n prognose opzet en maandelijks doorschuift, en het artikel over cash bij groei waarom een winstgevend bedrijf daar zonder prognose op vastloopt.

De Belastingdienst maakt de dip in het rekenvoorbeeld nog iets dieper. Over de winst van 168.000 euro van vorig jaar betaalt het bedrijf 19 procent vennootschapsbelasting, het tarief dat volgens de Belastingdienst (tarieven 2026) geldt tot 200.000 euro winst: 31.920 euro. De meeste bedrijven krijgen volgens dezelfde Belastingdienst aan het begin van het jaar een voorlopige aanslag, berekend op de gegevens van vorige jaren, en wie een andere winst verwacht, moet zelf een wijziging doorgeven. Doet het bedrijf dat niet, dan betaalt het in het groeijaar 31.920 euro belasting over een winst die er niet komt, en zakt de dip in de doorlopende berekening naar ruim 391.000 euro in maand 16. Dat geld komt terug, maar pas na de aangifte over het verliesjaar.

Reken per segment en per kanaal, want het gemiddelde verbergt de klanten die nooit terugbetalen

De 1,5 procent churn en de 9.000 euro acquisitiekosten uit het rekenvoorbeeld zijn gemiddelden, en het geld wordt verdiend of verloren in de delen waaruit dat gemiddelde is opgebouwd.

Fader en Hardie (Marketing Science, 2010) lieten zien wat er misgaat als je met één gemiddeld opzegpercentage rekent. Klanten verschillen in hun neiging om op te zeggen, en de klanten met de hoogste neiging vertrekken het eerst. Het opzegpercentage van een cohort daalt daardoor vanzelf in de loop van de tijd, ook als er niets aan de dienst verandert. Wie de LTV berekent met het opzegpercentage van de eerste maanden, onderschat volgens hun berekening de waarde van de klantenbasis met 25 tot 50 procent. Voor de kas werkt dat twee kanten op. In het rekenvoorbeeld bestaat het cohort uit twee groepen van vijftig: kleine klanten die 2,5 procent per maand opzeggen en grotere klanten die 0,5 procent per maand opzeggen. Het gemiddelde in de eerste maand is 1,5 procent, en na twee jaar is het gemeten opzegpercentage gezakt naar 1,3 procent, alleen omdat de eerste groep is uitgedund. De LTV van een klant uit de eerste groep is 480 gedeeld door 0,025, dus 19.200 euro, en de terugverdientijd van dat deel van het cohort is 25 maanden bij een LTV/CAC van 2,1. De tweede groep is 96.000 euro per klant waard en verdient de acquisitie in 20 maanden terug. De 3,6 uit het dashboard is berekend met de gemiddelde churn en verbergt een groep die de acquisitie nauwelijks terugverdient naast een groep die tien keer haar acquisitie oplevert. Wie per groep rekent en dan middelt, komt op 6,4 in plaats van 3,6, en dat verschil is de onderschatting die Fader en Hardie beschrijven. Het salesplan haalt beide groepen tegen dezelfde 9.000 euro binnen.

Het kanaal doet hetzelfde. Als de helft van de nieuwe klanten via de website binnenkomt tegen 5.000 euro en de andere helft via uitgaande sales tegen 13.000 euro, is het gemiddelde 9.000 euro en de gemiddelde terugverdientijd bijna 19 maanden. De eerste groep verdient zich in ruim 10 maanden terug, de tweede in 27. Een groeiplan dat de extra klanten vooral uit het tweede kanaal haalt, heeft een diepere dip dan de tabel hierboven laat zien, en een plan dat het eerste kanaal uitbouwt een ondiepere.

Gupta, Lehmann en Stuart (Journal of Marketing Research, 2004) berekenden bij vijf beursgenoteerde bedrijven dat 1 procent verbetering in klantbehoud de waarde van het bedrijf met ongeveer 5 procent verhoogt, terwijl 1 procent lagere acquisitiekosten die waarde met ongeveer 0,1 procent verhoogt. Klantbehoud is dus de hefboom voor de waarde van het bedrijf. Voor de kas van de komende twee jaar werkt het anders. Een klant die blijft, levert elke maand 480 euro extra op, zodat minder churn de kas langzaam vult. Een euro minder acquisitiekosten blijft in dezelfde maand in de kas. In het rekenvoorbeeld verlaagt 1,0 procent churn in plaats van 1,5 procent de dip van 360.000 naar 301.000 euro; 7.000 euro acquisitiekosten in plaats van 9.000 euro verlaagt hem naar 116.000 euro.

Welke terugverdientijd en welke cashdip zijn acceptabel voor een SaaS-bedrijf?

Een norm uit een benchmark helpt hier weinig, omdat de mediaan van 23 maanden uit het rapport van KeyBanc en Sapphire (2023) is gemeten bij bedrijven met een mediane omzet van 25,5 miljoen dollar, voor wie de dip een andere vraag is dan voor een bedrijf met 1,44 miljoen omzet. Wat acceptabel is, volgt uit twee vergelijkingen die je zelf maakt.

De eerste is de dip tegenover het geld dat je hebt. Tel de negatieve maandkasstromen van je plan op tot de maand waarin de kasstroom omslaat; dat is de dip. Wij hanteren de regel dat de dip plus een buffer van een kwart moet passen in de kas plus het krediet dat de bank schriftelijk heeft toegezegd. In het rekenvoorbeeld is dat 360.000 plus 90.000 euro, dus 450.000 euro, tegenover 250.000 euro kas en geen kredietlijn. Het plan past dus niet in de kas, en met deze som is dat in september al bekend in plaats van in maand 7.

De terugverdientijd tegenover je financieringsvorm is de tweede vergelijking. Betaal je de groei uit eigen kas, dan zien wij bij Nederlandse softwarebedrijven dat een terugverdientijd tot ongeveer 12 maanden de grens is waarbinnen een groeiplan van meer dan een paar klanten per maand nog uit de lopende brutowinst te dragen is; daarboven is elke extra klant per maand een financieringsvraag. Heb je een investeerder of een groeilening, dan is de vraag hoeveel maanden die partij wil overbruggen, en of de maand waarin de kasstroom omslaat, maand 17 in het voorbeeld, binnen die afspraak valt.

Maak deze tabel voor je eigen bedrijf voordat de vacatures uitgaan, omdat de acquisitiekosten vanaf de eerste werkdag van de nieuwe accountmanager lopen en de eerste klanten pas maanden later tekenen. Daarna hoort hij elk kwartaal terug te komen, per cohort van nieuwe klanten: hoeveel van de klanten die in januari zijn getekend, zijn er nog, en hoeveel van hun 9.000 euro hebben ze inmiddels terugbetaald. Wie dat te veel werk vindt, begint met een spreadsheet met vier regels en 36 kolommen: het aantal klanten, de brutowinst, de vaste kosten en de acquisitiekosten per maand, met de kas als optelsom eronder. Wie geen churn per segment kent, gebruikt het gemiddelde van de laatste twaalf maanden en zet er een variant naast met een half procentpunt meer.

Voor welke softwarebedrijven dit verhaal niet geldt

Het rekenvoorbeeld is gebouwd op maandelijkse betaling, op acquisitiekosten van bijna negentien maanden brutowinst en op een bedrijf dat de groei zelf betaalt. Elk van die uitgangspunten bepaalt hoe diep de dip wordt, en bij sommige bedrijven is er geen dip.

Een softwarebedrijf dat alle nieuwe klanten een jaar vooruit laat betalen, ook met 10 procent korting, heeft in de doorlopende berekening in maand 1 al 13.200 euro over en komt in het hele plan hooguit 5.400 euro onder het startniveau, in maand 12, als de eerste jaarcontracten nog niet zijn verlengd en de volgende lichting al is betaald. Voor dat bedrijf financiert de groei zichzelf, en de vraag verschuift naar wat er gebeurt als de verlengingen tegenvallen. Een bedrijf met een product dat klanten zelf online afsluiten, tegen 2.000 euro acquisitiekosten, verdient die in ruim vier maanden terug en kan tien nieuwe klanten per maand uit de lopende brutowinst betalen. Een bedrijf dat de dip bewust laat betalen door een investeerder, heeft als grens de afspraak met die investeerder over hoeveel maanden hij overbrugt; voor dat bedrijf is de tabel hierboven de onderbouwing van de gevraagde ronde.

De dip kan ook dieper uitvallen dan in de tabel. Een bedrijf dat grotere klanten bedient, met 3.000 euro per maand per klant en 40.000 euro acquisitiekosten, heeft bij 80 procent brutomarge een eenvoudige terugverdientijd van bijna 17 maanden, dus vrijwel dezelfde als in het voorbeeld, met een dip die per extra klant per maand ruim vier keer zo groot is. En een bedrijf dat zijn klanten op factuur laat betalen met dertig dagen termijn, in plaats van via incasso, schuift elke betaling een maand op en begint de dip een maand omzet dieper.

Wat kan een SaaS-bedrijf doen als groei de kas leegtrekt?

De maatregelen hieronder komen uit de scenario's in de tabel. De eerste verkopen wij zelf, want stuurinformatie inrichten is ons werk; weeg dat mee bij het lezen.

1. Zet de kasprognose per maand naast het salesplan, voordat het plan wordt goedgekeurd. In het rekenvoorbeeld verandert het beeld van "LTV/CAC 3,6 en bijna 40 procent groei" in "360.000 euro tekort in maand 16, kas leeg in maand 7". Vier regels in een spreadsheet zijn genoeg om te beginnen, en de prognose hoort daarna elke maand een maand op te schuiven. Neem de voorlopige aanslag erin mee en laat die aanpassen zodra het verliesjaar begint; in het voorbeeld scheelt dat 31.920 euro in het jaar waarin het geld het krapst is.
2. Laat een deel van de nieuwe klanten een jaar vooruit betalen, en geef daar korting voor. Als de helft van de nieuwe klanten in het rekenvoorbeeld een jaarfactuur van 6.480 euro betaalt, 12 keer 600 euro met 10 procent korting, zakt de dip van 360.000 naar 173.000 euro en is de kasstroom vanaf maand 13 positief in plaats van maand 17. De korting kost 720 euro per klant per jaar, en dat is de prijs van geld dat je anders bij een bank of investeerder had moeten halen. Let op de btw: op de jaarfactuur van 6.480 euro staat 1.360,80 euro btw, die je in de volgende aangifte afdraagt, dus reken met het nettobedrag. Vraag je adviseur hoe de vooruitontvangen omzet in de jaarrekening en de aangifte wordt verwerkt.
3. Meet de acquisitiekosten per kanaal en verschuif het budget naar het kanaal met de kortste terugverdientijd. In het rekenvoorbeeld verdient een klant via de website zich in ruim 10 maanden terug en een klant via uitgaande sales in 27 maanden. Elke 1.000 euro minder gemiddelde CAC verlaagt de dip in de doorlopende berekening met ruim 120.000 euro: bij 7.000 in plaats van 9.000 euro gaat hij van 360.000 naar 116.000 euro. De salesdirecteur die op aantallen wordt afgerekend, ziet dit verschil niet; geef hem de terugverdientijd per kanaal als tweede doel naast het aantal.
4. Werk aan klantbehoud in de eerste negentig dagen, en meet welke klanten je daarmee vasthoudt. Gupta en collega's (2004) laten zien dat behoud de grootste hefboom voor de waarde van het bedrijf is. Ascarza en collega's (Customer Needs and Solutions, 2018) voegen daar in hun overzicht van het onderzoek naar klantbehoud aan toe dat de klanten die het grootste risico lopen om op te zeggen, niet dezelfde zijn als de klanten bij wie een behoudactie het meeste uithaalt. Een behoudactie hoort daarom bij de tweede groep te beginnen. In het rekenvoorbeeld tilt 1,0 procent churn in plaats van 1,5 procent de LTV van 32.000 naar 48.000 euro en de LTV/CAC van 3,6 naar 5,3; op de dip werkt het langzamer, van 360.000 naar 301.000 euro. Wij zien bij softwarebedrijven dat de meeste opzeggingen vallen in de eerste drie maanden na de start, bij klanten die het product nooit goed in gebruik hebben genomen; onboarding is daarom de plek om te beginnen.
5. Kies het groeitempo dat bij je kas past, of regel de financiering voordat de vacatures uitgaan. In het rekenvoorbeeld kan het bedrijf 4,6 nieuwe klanten per maand uit eigen brutowinst betalen. Bij zes per maand is de dip 55.000 euro, en dat past in een kas van 250.000 euro. Bij tien is hij 360.000 euro, en dan kies je uit de scenario's in de tabel: vooruitbetaling, een lagere CAC, financiering vooraf, of een combinatie daarvan. Wie voor financiering vooraf kiest, doet dat in de maanden waarin de winst van vorig jaar nog in de jaarrekening staat en het verlies nog niet, want de ECB-enquête van juli 2026 laat zien dat banken hun voorwaarden aanscherpen, en een aanvraag met een kasprognose die de dip en de omslag in maand 17 laat zien, wordt anders beoordeeld dan een aanvraag vanuit een overstand. Churchill en Mullins (2001) schreven het al: de manager van een groeiend bedrijf moet de balans vinden tussen geld verbruiken en geld genereren, en die balans kies je vooraf.

Veelgestelde vragen over de terugverdientijd van klantacquisitiekosten en cash bij groei in een SaaS-bedrijf

Waarom heb ik een cashtekort terwijl mijn MRR groeit?

Omdat de acquisitiekosten van een nieuwe klant in één keer worden betaald en de omzet van die klant in maandelijkse termijnen binnenkomt. In het rekenvoorbeeld in dit artikel kost een klant 9.000 euro en levert hij 480 euro brutowinst per maand op; bij tien nieuwe klanten per maand gaat er 90.000 euro per maand uit, terwijl de brutowinst in de eerste maand met 3.360 euro stijgt. De MRR groeit terwijl de kas daalt, en de kasstroom per maand slaat pas om als er genoeg nieuwe klanten zijn opgebouwd, in het voorbeeld in maand 17.

Hoe bereken ik de terugverdientijd van mijn klantacquisitiekosten?

Deel de acquisitiekosten per nieuwe klant door de brutowinst die de klant per maand oplevert. In het rekenvoorbeeld: 9.000 gedeeld door 480 is 18,75 maanden. Wil je de opzeggingen meenemen, zet dan een cohort van honderd nieuwe klanten in een spreadsheet, laat er elke maand het opzegpercentage afgaan en tel de brutowinst op tot je bij de acquisitiekosten per klant bent; met 1,5 procent churn per maand wordt het in het voorbeeld ongeveer 22 maanden. Neem in de acquisitiekosten alle kosten van sales en marketing mee, inclusief salarissen en de uren van onboarding tot de handtekening.

Wat is een goede CAC payback voor een SaaS-bedrijf?

Dat hangt af van wie de tussenliggende maanden betaalt. KeyBanc Capital Markets en Sapphire Ventures (marktrapport, december 2023) rapporteerden voor 2022 een mediaan van ongeveer 23 maanden bij niet-beursgenoteerde SaaS-bedrijven, in een enquête die vooral bedrijven met investeerders erachter bereikt. Betaal je de groei uit eigen kas, dan zien wij bij Nederlandse softwarebedrijven dat een terugverdientijd tot ongeveer 12 maanden nog een groeiplan van meer dan een paar klanten per maand toelaat; daarboven wordt elke extra klant per maand een financieringsvraag. Reken daarom eerst de dip uit die bij jouw terugverdientijd en jouw groeitempo hoort, en vergelijk die met je kas en je toegezegde krediet.

Is een LTV/CAC van 3 goed genoeg?

Een LTV/CAC van 3 of hoger zegt dat een klant over zijn levensduur meer oplevert dan hij kost, en McCarthy, Fader en Hardie (Journal of Marketing, 2017) laten zien dat je op zulke cijfers de waarde van een abonnementsbedrijf kunt schatten. Wanneer dat geld binnenkomt, lees je af uit de terugverdientijd en de kasprognose; de tabel met scenario's laat zien hoe diep de kas in het voorbeeld zakt bij een LTV/CAC van 3,6. Kijk naast de LTV/CAC dus naar de terugverdientijd en naar de kasprognose per maand, en reken de LTV/CAC per segment uit: in het voorbeeld is hij 2,1 voor de kleine klanten en 10,7 voor de grote, en de 3,6 die uit de gemiddelde churn volgt, onderschat het gemiddelde van die twee groepen, dat 6,4 is.

Hoeveel cash heb ik nodig om mijn softwarebedrijf te laten groeien?

Zet het groeiplan in een kasprognose per maand met vier regels: klanten, brutowinst, vaste kosten en acquisitiekosten. Tel de negatieve maandkasstromen op tot de maand waarin de kasstroom omslaat; dat is de dip. Wij hanteren dat de dip plus een buffer van een kwart moet passen in de kas plus het schriftelijk toegezegde krediet. In het rekenvoorbeeld is dat 360.000 plus 90.000 euro bij tien nieuwe klanten per maand, en 55.000 plus 14.000 euro bij zes.

Wat doet een jaarabonnement vooruit betalen met mijn cashflow?

Het haalt de omzet van twaalf maanden naar voren naar de maand waarin de klant tekent, tegen de prijs van de korting. In het rekenvoorbeeld betaalt de helft van de nieuwe klanten 6.480 euro vooruit, 12 keer 600 euro met 10 procent korting; de dip zakt daardoor van 360.000 naar 173.000 euro en de kasstroom per maand is vanaf maand 13 positief in plaats van maand 17. Betalen alle nieuwe klanten vooruit, dan financiert de groei in het voorbeeld zichzelf. Reken met het bedrag exclusief btw, want de btw op de jaarfactuur draag je in de volgende aangifte af.

Hoeveel nieuwe klanten per maand kan ik betalen zonder investeerder?

Deel de brutowinst van je bestaande klanten min je vaste kosten door de acquisitiekosten per klant. In het rekenvoorbeeld: 96.000 min 55.000, gedeeld door 9.000, is 4,6 klanten per maand. Dat is de vertaling van de self-financeable growth rate van Churchill en Mullins (Harvard Business Review, 2001) naar een abonnementsbedrijf. Elke klant per maand daarboven vraagt kas, en hoeveel, lees je af uit de kasprognose per maand.

Meer lezen: Cashflow als groeiremmer: waarom MKB's vastlopen en hoe je doorbreekt en Rolling forecasts: sturen in onzekere tijden.

← Terug naar kennisbank