Hoe een kunststofverwerker met 12 miljoen omzet zijn maandcijfers van de 20e naar de 8e brengt en wat twaalf dagen eerder sturen oplevert

Op 20 oktober liggen de cijfers van september op het bureau van de directeur van een spuitgieterij in Overijssel. Zeventig mensen, 22 machines van 50 tot 800 ton, een eigen matrijzenmakerij, 12 miljoen omzet. De brutomarge van september is 36,8 procent, tegen 40 procent in de maanden ervoor. Hij belt de inkoper en hoort dat de prijs van polyamide op 1 september met 8 procent is verhoogd. De verkoopprijzen zijn sinds januari niet aangepast. Het is 20 oktober, de klanten hebben contractueel recht op dertig dagen aankondiging, en de nieuwe prijs kan dus op 21 november ingaan. Dat is 80 dagen na de prijsverhoging van de leverancier.

Het eerste wat de directeur in zo'n gesprek zegt, is dat de administratie sneller moet. De administratie is in dit voorbeeld de laatste schakel. De afsluiting duurt twintig dagen omdat zes dingen in de organisatie pas na de 10e klaar zijn, en de administratie wacht daarop.

Voor een kunststofverwerker met 12 miljoen omzet bepaalt de maandafsluiting hoe oud de informatie is waarop de directie stuurt, en hoeveel dagen van de lopende maand er nog zijn om er iets mee te doen.

Waarom komen de maandcijfers pas op de 20e?

In het rekenvoorbeeld zijn het deze zes. De inkoopfacturen van granulaat en recyclaat druppelen tot de 10e binnen, en de administratie boekt grondstofkosten op de factuur. De voorraad granulaat, halffabricaat en gereed product wordt op de eerste zaterdag van de maand volledig geteld, door vijftien mensen, en daarna in een spreadsheet gewaardeerd tegen de laatste inkoopprijs. De energiefactuur komt rond de 12e. De matrijzenmakerij levert projecten van tien weken op en factureert bij vrijgave, dus de omzet van een matrijs valt in één maand en de kosten in drie. De facturen voor spuitgietwerk gaan één keer per week de deur uit, gemiddeld negen dagen na gereedmelding, omdat de werkvoorbereider eerst de nacalculatie afrondt. En de rapportage zelf maakt de accountant, die de cijfers ook nodig heeft voor de btw-aangifte, en die aangifte moet volgens de Belastingdienst (overheidsbron) uiterlijk op de laatste dag van de maand na het tijdvak binnen zijn. De 20e is daarmee een comfortabele deadline.

Goswami en Urminsky (2020) (peer reviewed, Judgment and Decision Making) laten in experimenten zien dat mensen een taak groter inschatten zodra de tijdslimiet ruimer is, ook als zij weten dat die limiet willekeurig is gekozen. Zij noemen dat als verklaring voor wat Parkinson in 1955 in The Economist opschreef en wat sindsdien zijn wet heet: werk zet uit tot het de beschikbare tijd vult. In die logica kost een afsluiting met deadline op de 20e twintig dagen. Wij zien in de praktijk dat alleen al het verplaatsen van de deadline naar de 12e een deel van de doorlooptijd weghaalt, omdat niemand meer op de energiefactuur wacht als die er op de 12e niet kan zijn.

Wat kost het als je cijfers 35 dagen oud zijn?

Rapporteer je op de 20e, dan is een transactie uit het midden van de vorige maand op dat moment 35 dagen oud, en de oudste transactie 50 dagen. Op de 8e is dat gemiddeld 23 dagen. Een flashrapport (flash report) op werkdag 3 brengt het naar 19. Het venster dat overblijft weegt zwaarder dan de leeftijd van de cijfers. Wie op de 20e ziet dat september verkeerd ging, heeft nog tien dagen van oktober om oktober te redden. Wie het op de 8e ziet, heeft er 22. Dat venster wordt 2,2 keer zo groot door twaalf dagen op de kalender.

Het IASB schrijft in zijn Conceptual Framework for Financial Reporting (2018) (standaardzetter, paragraaf 2.33) dat tijdigheid betekent dat informatie beschikbaar is op het moment dat zij een beslissing nog kan beïnvloeden, en dat informatie in het algemeen minder bruikbaar wordt naarmate zij ouder is. Dat is geschreven voor jaarrekeningen, en voor interne sturing geldt het per maand.

Sterman (1989) (peer reviewed, Management Science) liet deelnemers een voorraadketen besturen waarin bestellingen met vertraging aankomen. De uitkomst was in elke ronde dezelfde: grote schommelingen in bestellingen en voorraad, die van klant naar fabriek in amplitude toenamen, terwijl de vraag van de eindklant vrijwel vlak was. Slechts 11 procent van de deelnemers hield voldoende rekening met wat al onderweg was. De meesten schreven de schommelingen toe aan externe oorzaken en zelden aan hun eigen beslissingen. Een late rapportage doet hetzelfde met een directie. De prijsverhoging van november komt in de cijfers van december, die op 20 januari verschijnen. Daar staat dan een marge van 42 procent, boven het oude niveau, omdat intussen ook het recyclaat goedkoper werd. De directie geeft in februari korting om een klant te houden. Rahmandad, Repenning en Sterman (2009) (peer reviewed, System Dynamics Review) laten zien dat leren uit ervaring sterk vertraagt zodra beslissers de lengte van de vertraging tussen actie en resultaat verkeerd inschatten, en dat zij het optimum dan vaak niet meer vinden, hoe rationeel zij verder ook rekenen. Een directie die het effect van een maatregel pas twee rapportages later ziet, leert langzamer dan een directie die het de maand erna ziet.

Of tijdige informatie ook in het MKB verschil maakt, is minder onderzocht dan je zou verwachten. Chenhall en Morris (1986) (peer reviewed, The Accounting Review; geen vrije versie online) benoemden tijdigheid, de frequentie en snelheid van rapporteren, als een van de kenmerken die bepalen hoe bruikbaar managers hun managementinformatie vinden. Pedroso en Gomes (2020) (peer reviewed, Journal of Applied Accounting Research; geen vrije versie online) vroegen 284 financieel verantwoordelijken van Portugese MKB-bedrijven naar veertien kenmerken van hun managementinformatie en vinden dat de kwaliteit van die informatie samenhangt met de prestaties van het management. Lavia López en Hiebl (2015) (peer reviewed, Journal of Management Accounting Research) concluderen uit de literatuur dat MKB-bedrijven minder en anders gebruikmaken van management accounting dan grote bedrijven, en dat hun prestaties baat hebben bij een behoorlijke inrichting ervan. Een studie die de snelheid van de maandcijfers in het MKB apart in euro's uitdrukt, hebben wij niet gevonden. Daarom staat hieronder een rekenvoorbeeld.

Wat leveren twaalf dagen op in het rekenvoorbeeld?

De spuitgieterij heeft 12 miljoen omzet, 1 miljoen per maand. Grondstof is 4,8 miljoen per jaar, personeel 3,6 miljoen, energie 720.000, overige kosten en afschrijvingen 1,92 miljoen. Het bedrijfsresultaat is 960.000 euro, 8 procent, 80.000 per maand en 2.630 per dag. Hieronder staan drie situaties uit een gewoon jaar, telkens met de vraag wat twaalf dagen eerder zien waard is. De dagen zijn gerekend in maanden van dertig dagen.

Begin met de polyamideprijs uit de opening. Acht procent op 400.000 euro grondstof per maand is 32.000 euro per maand, 3,2 procentpunt marge, 1.067 euro per dag. Met cijfers op de 20e wordt de prijsverhoging op 20 oktober ontdekt en gaat de nieuwe verkoopprijs op 21 november in: 80 dagen zonder compensatie, 85.333 euro. Met cijfers op de 8e wordt hij op 8 oktober ontdekt en gaat de nieuwe prijs op 9 november in: 68 dagen, 72.533 euro. Twaalf dagen eerder zien is hier 12.800 euro. Een indexatieclausule in de klantcontracten, die de verkoopprijs maandelijks meebeweegt met de grondstofindex, beperkt de schade tot één maand, 32.000 euro, en dat is de maatregel die de snelle afsluiting zichtbaar maakt. Wij bekeken voor dit artikel de websites van vijf spuitgieterijen; geen van de vijf noemt grondstofindexatie, terwijl ze wel allemaal met PA, PC, POM en in toenemende mate recyclaat werken, en recyclaat heeft een grilliger prijs dan nieuw granulaat.

Dan de bezetting. Een klant met 12 procent van de omzet halveert in september zijn afroepen. De avondploeg op die lijn, vijf mensen, kost 25.000 euro per maand, 833 euro per dag. Twee van de vijf zijn uitzendkrachten die per dag afgezegd kunnen worden. Twaalf dagen eerder zien is 4.000 euro. De rest van de ploeg verschuift pas bij het volgende rooster, en dat rooster wordt op de 25e gemaakt. Met cijfers op de 8e haalt de maatregel het rooster van de volgende maand; met cijfers op de 20e meestal ook nog, maar met vijf dagen marge.

De laatste situatie is een debiteur. Een klant met 15 procent van de omzet, 181.500 euro per maand inclusief btw, begint in september dertig dagen later te betalen. Op de 8e staat dat in de post debiteuren ouder dan 60 dagen, en de eerste telefoon gaat twaalf dagen eerder. In rente is dat 328 euro bij 5,5 procent rekening-courant. Het echte getal zit in de kans dat die klant in december een betalingsregeling vraagt, en die kans drukt niemand eerlijk in euro's uit.

Bijna 30.000 euro per jaar aan directe schade die twaalf dagen eerder stopt, in een bedrijf met 960.000 euro resultaat. Dat is 3 procent van het resultaat, en het is minder dan de helft van wat de omslag oplevert. De grotere opbrengst zit in de maatregelen zelf.

Hoe versnel je de maandafsluiting van de 20e naar de 8e?

Van de zes oorzaken hierboven zijn er vier die de administratie niet zelf kan oplossen, en dat is de reden dat een snellere afsluiting een directiebesluit is. In het rekenvoorbeeld gaat het in drie fasen, en elke fase heeft een eigenaar buiten de boekhouding.

De afsluitkalender (close calendar) komt eerst, in de eerste drie maanden (fase één). Elke stap krijgt een werkdag en een naam: gereedmeldingen compleet op werkdag 1, ontvangsten grondstof geboekt op werkdag 1, uren en inhuur op werkdag 2, voorraadstand op werkdag 2, facturatie afgerond op werkdag 3, flashrapport werkdag 3, inkoopfacturen die er nog niet zijn op werkdag 4 als verplichting geboekt op basis van de ontvangst, rapportage werkdag 6. Een afsluiting die zo met schattingen werkt, heet een soft close; een hard close wacht op elke factuur en is in dit profiel alleen de jaarafsluiting. De grondstof wordt vanaf nu geboekt op het moment dat de pallet binnenkomt en de ontvangst in het ERP staat, tegen de prijs op de inkooporder; de factuur die later komt, wordt daartegen afgeletterd. Hetzelfde geldt voor energie: het verbruik komt van de meterstand of de slimme meter, maal het contracttarief, en de factuur van de 12e corrigeert alleen nog het verschil. Met deze fase alleen gaat de afsluiting in het rekenvoorbeeld van de 20e naar de 15e, en het kost een middag per week van het bedrijfsbureau en de administratie samen.

In de maanden vier tot en met negen gaat de voorraad om (fase twee). De volledige telling op zaterdag verdwijnt en wordt vervangen door cyclisch tellen: elke werkdag telt een magazijnmedewerker twee uur lang een deel van de artikelen, de snellopers vaker dan de langzame, zodat elk artikel minstens één keer per kwartaal geteld is en het ERP de stand bijhoudt. De waardering gaat van laatste inkoopprijs in een spreadsheet naar een standaardkostprijs per artikel in het ERP, met het verschil tussen standaard en werkelijke inkoopprijs op een aparte regel in de maandcijfers. Die regel is in de polyamidemaand van september precies de 32.000 euro die anders in de brutomarge verdwijnt, en hij staat er op de 8e, met de naam van het materiaal erbij. De volledige telling kostte vijftien mensen zes uur per maand, 1.080 uur per jaar, tegen 40 euro per uur 43.200 euro. Het cyclisch tellen kost 440 uur per jaar, 17.600 euro. Het verschil is 25.600 euro per jaar, en het is de enige maatregel in dit stuk die geld oplevert door iets niet meer te doen. Deze fase brengt de afsluiting naar de 10e.

De omzet sluit het jaar af, in de maanden tien tot en met twaalf (fase drie). Spuitgietwerk wordt gefactureerd op de dag van gereedmelding, uit het ERP, en de nacalculatie komt daarna. Dat haalt in het rekenvoorbeeld acht dagen uit de debiteuren. Bij 12 miljoen omzet is een dag debiteuren inclusief btw 39.781 euro, dus acht dagen is 318.247 euro kas, en 17.504 euro rente per jaar bij 5,5 procent. Het artikel over de metaaltoeleverancier en wat één dag werkkapitaal waard is rekent dezelfde knop door vanuit de kaskant. De matrijzenmakerij gaat van één factuur bij vrijgave naar drie termijnen: 30 procent bij opdracht, 40 procent bij proefspuiten, 30 procent bij vrijgave, en de omzet wordt per maand genomen naar rato van de bestede uren. Bij 1,5 miljoen matrijsomzet, een doorlooptijd van 70 dagen en 30 dagen betaaltermijn staat nu gemiddeld 267.123 euro aan onderhanden werk en debiteuren uit; met termijnen is dat 147.945 euro. Dat is 119.178 euro kas en 6.555 euro rente per jaar. Hoe onderhanden werk de maandcijfers vertekent als je het niet naar rato neemt, staat in het artikel over de machinebouwer met 700.000 euro onderhanden werk. Na deze fase staan de cijfers op de 8e.

De 55.000 euro eenmalig is in het rekenvoorbeeld in ruim acht maanden terug uit de jaarlijkse opbrengst, en de 437.425 euro kas staat er na fase drie. Wij begeleiden dit soort trajecten, dus wij hebben een eigen belang bij die laatste regel; de interne 300 uur en de ERP-inrichting staan er los van wie het begeleidt. Wat ontbreekt in de tabel is de post die de directeur uit de opening het meest voelt: dat hij op 8 oktober weet wat polyamide doet, en op 20 oktober niet.

Hoeveel werkdagen mag een maandafsluiting duren, en wat is een fast close?

Een fast close is een maandafsluiting die binnen een vast klein aantal werkdagen is afgerond, meestal vijf of minder, met schattingen voor posten die nog niet definitief zijn. De benchmarks komen uit grote ondernemingen, en dat moet je weten voordat je ze op een bedrijf met 70 mensen legt. APQC (marktrapport, Open Standards Benchmarking) meet de doorlooptijd in kalenderdagen tot afgeronde geconsolideerde maandcijfers en rapporteert een mediaan van 6,0 dagen over 11.223 waarnemingen; een jaartal staat niet bij de meting. Ventana Research (2019) (marktrapport, nu ISG) meldt dat 61 procent van de ondervraagde bedrijven de maand binnen zes werkdagen afsluit, tegen 53 procent in 2015, en dat 46 procent binnen vier werkdagen klaar is. Dat zijn bedrijven met een eigen financiële afdeling.

Voor een bedrijf met één administrateur, een bedrijfsbureau van twee mensen en een accountant op afstand (wanneer een extern CFO-bureau past bij een bedrijf zonder eigen financiële afdeling staat in een eerder artikel) zien wij de 8e kalenderdag, meestal werkdag 5 of 6, als de stand waarbij de cijfers de directievergadering van de tweede week halen. Werkdag 10, rond de 14e, is in onze ervaring de grens waarboven de rapportage over een afgesloten maand gaat in plaats van over een lopende. Het artikel over het ingenieursbureau dat kiest tussen een CFO en een controller legt die grens van tien werkdagen op dezelfde plek. Sneller dan werkdag 4 vraagt in onze ervaring een ERP dat elke avond afsluit, en voor dit profiel zit dat geld beter in de indexatieclausule.

Het tempo waarin je er komt, hoort bij de vraag wat acceptabel is. Fase één in drie maanden lukt in onze ervaring vrijwel altijd, omdat er niets in systemen verandert. Fase twee kost in het rekenvoorbeeld zes maanden, en de valkuil is dat de standaardkostprijs wordt ingericht op de inkoopprijs van het moment en daarna nooit meer wordt herzien; een kwartaalritme voor herziening hoort bij de maatregel. Fase drie is een gesprek met klanten over termijnfacturen op matrijzen, en dat gesprek gaat sneller als de klant er iets voor terugkrijgt, bijvoorbeeld een vaste levertijd op de matrijs.

Hoe begin je zelf met een flashrapport, zonder het hele traject?

De zuivere methode staat hierboven. De doe-het-zelf-variant is een flashrapport op werkdag 3, rechtstreeks uit het ERP en het bankportaal, zonder boekhouding erachter. Acht getallen van één regel: gefactureerde omzet, orderintake, machine-uren tegenover beschikbare uren, grondstofverbruik in euro's en in kilo's, afkeurpercentage per machine, gewerkte uren plus inhuur, debiteuren ouder dan 60 dagen, banksaldo plus vrije kredietruimte. De marge staat er niet in, omdat die op werkdag 3 nog niet klopt; de acht getallen zijn de bewegingen waar de marge uit volgt. Wij zien dat een flashrapport in de eerste maanden vaak 2 tot 3 procentpunt afwijkt van de definitieve cijfers, en dat die afwijking na een halfjaar onder 1 procentpunt zit, omdat iedereen die het rapport voedt gaat zorgen dat zijn getal klopt. Het flashrapport komt naast de afsluiting te staan en haalt het wachten eruit.

Reken daarbij één niveau dieper dan de totale brutomarge. De 40 procent uit het rekenvoorbeeld bestaat uit technische delen met 600.000 euro omzet en 48 procent marge, 288.000 euro, en een oudere productgroep op recyclaat met 400.000 euro omzet en 28 procent, 112.000 euro. Zakt de recyclaatgroep door de grondstofprijs naar 20 procent, dan laat het totaal 36,8 procent zien, 3,2 procentpunt lager. Per productgroep staat er 8 procentpunt op één groep en niets op de andere. Het gemiddelde middelt precies de groep weg waar het gesprek met de klant over moet gaan. Hoe een vaste verkoopprijs en een stijgende grondstofprijs samen de marge opeten tussen offerte en inkoop, staat in het artikel over de machinebouwer en de staalprijs.

Het laatste onderdeel kost niets en wordt het vaakst overgeslagen: een vast moment waarop er een beslissing uit de cijfers komt. In het rekenvoorbeeld is dat de directievergadering op werkdag 7, met vaste vragen op de agenda: welke prijs gaat omhoog, welk rooster gaat om, welke klant wordt gebeld, welke inkooporder wacht. Een rapportage zonder dat moment is op de 8e net zo nutteloos als op de 20e. Hoe een prognose daar bovenop komt, staat in het artikel over rolling forecasts.

Wanneer gaat dit verhaal niet op?

Bij een bedrijf met vijftien mensen en een administrateur voor twee dagen per week is de 8e te duur voor wat hij oplevert; daar is het flashrapport op werkdag 3 het hele antwoord, en de afsluiting mag op de 15e blijven. Hebben de klantcontracten al een maandelijkse grondstofindexatie en ligt de bezetting vast in jaarcontracten, dan is de grootste post uit de tabel al weg en blijven de kas uit fase drie en de telling uit fase twee over; dat is nog altijd 437.425 euro en 49.659 euro per jaar, maar de urgentie is een andere. Een seizoensbedrijf dat in drie maanden 60 procent van de omzet draait, heeft aan maandcijfers in het seizoen te weinig en buiten het seizoen te veel; daar hoort een weekrapport in het seizoen. En de twaalf dagen uit de titel zijn alleen geld waard als er op de 8e iemand zit die een prijs mag veranderen. Gaat de prijs ook met cijfers op de 8e pas na het kwartaaloverleg omhoog, dan heeft de versnelling alleen de administratie geholpen.

Waarom nu?

De Nevi-inkoopmanagersindex van S&P Global (marktrapport, 1 oktober 2026) staat voor de Nederlandse industrie in september op 55,6, tegen 53,8 in augustus, met de grootste stijging van het aantal nieuwe orders sinds mei en de grootste productiestijging sinds januari 2022. In hetzelfde bericht staat dat de inkoopprijsinflatie hoger was dan in augustus en naar historische maatstaven hoog bleef, en dat fabrikanten hun verkoopprijzen opnieuw aanzienlijk verhoogden, in een hoger tempo dan de maand ervoor. In zo'n maand, met volle orderboeken en concurrenten die hun verkoopprijzen al aanpassen, is het verschil tussen de 20e en de 8e het meeste waard. Wie de inkoopprijsstijging van september pas op 20 oktober in zijn cijfers ziet, loopt achter op de fabrikanten die volgens hetzelfde bericht hun verkoopprijzen in september al verhoogden.

Vragen voor je accountant

Wij geven geen belasting- of juridisch advies. Deze vier vragen horen bij je accountant. Kan de voorraad in de jaarrekening op standaardkostprijs worden gewaardeerd, en hoe wil de accountant de prijsverschillen per jaareinde verwerkt zien? Volstaat een cyclische telling met een sluitende telhistorie voor de controle van de voorraad, of blijft er een telling per jaareinde nodig? Hoe neem je de omzet van matrijsprojecten naar rato van de voortgang, en wat betekent dat voor de btw op de termijnfacturen? En past een maandaangifte btw beter bij een afsluiting op de 8e dan de kwartaalaangifte die het bedrijf nu doet?

Veelgestelde vragen over een snellere maandafsluiting

Hoe krijg ik mijn maandcijfers sneller?

Door de zes dingen waarop de administratie wacht eerder of anders te doen: grondstof boeken op ontvangst in plaats van op factuur, energie op meterstand, voorraad cyclisch tellen tegen standaardkostprijs, factureren bij gereedmelding, projecten in termijnen, en een afsluitkalender met een werkdag en een naam per stap. In het rekenvoorbeeld van een kunststofverwerker met 12 miljoen omzet brengt dat de cijfers in een jaar van de 20e naar de 8e.

Wat is een normale termijn voor een maandafsluiting in het MKB?

APQC rapporteert voor grote ondernemingen een mediaan van 6,0 kalenderdagen; Ventana Research meldt dat 61 procent van de ondervraagde bedrijven binnen zes werkdagen afsluit. Voor een MKB-bedrijf met één administrateur zien wij de 8e kalenderdag, werkdag 5 of 6, als de stand die de directievergadering van de tweede week haalt, en werkdag 10 als de grens waarboven je over een afgesloten maand rapporteert.

Wat is een fast close en is dat haalbaar voor een bedrijf met 70 medewerkers?

Een fast close is een maandafsluiting binnen een vast klein aantal werkdagen, meestal vijf of minder, met schattingen voor posten die nog niet definitief zijn. In het rekenvoorbeeld van een kunststofverwerker met 70 medewerkers is de 8e kalenderdag haalbaar in drie fasen van een jaar, voor 55.000 euro eenmalig. De opbrengst is 79.587 euro per jaar, plus 437.425 euro kas die vrijkomt.

Wat is het verschil tussen een soft close en een hard close?

Een soft close sluit de maand af met schattingen voor posten die nog niet binnen zijn, zoals inkoopfacturen die op basis van de ontvangst worden geboekt en energie op meterstand; de verschillen worden de maand erna gecorrigeerd. In het rekenvoorbeeld gaat het om de inkoopfacturen die tot de 10e binnenkomen en de energiefactuur van de 12e; met een soft close op werkdag 4 wacht de afsluiting daar niet meer op. Een hard close wacht op elke factuur. Een maandafsluiting voor interne sturing is in de praktijk meestal een soft close; de jaarafsluiting is een hard close.

Wat is een flashrapport en welke cijfers horen erin?

Een flashrapport is een overzicht van een handvol getallen op werkdag 3, rechtstreeks uit het ERP en het bankportaal, voordat de boekhouding is afgesloten. In het rekenvoorbeeld zijn dat acht getallen: gefactureerde omzet, orderintake, bezetting, grondstofverbruik, afkeur per machine, uren plus inhuur, debiteuren ouder dan 60 dagen, en banksaldo met vrije kredietruimte. De marge staat er niet in, omdat die op werkdag 3 nog niet klopt.

Moet ik elke maand de voorraad tellen om af te sluiten?

Nee. Een cyclische telling, waarbij elke werkdag een deel van de artikelen wordt geteld en elk artikel minstens één keer per kwartaal aan de beurt is, vervangt de volledige telling en houdt de stand in het ERP betrouwbaar. In het rekenvoorbeeld van een kunststofverwerker met 12 miljoen omzet bespaart dat 25.600 euro per jaar aan teluren. Of de accountant per jaareinde nog een volledige telling wil zien, is een vraag voor hem.

Wat levert eerder bijsturen op als mijn cijfers twaalf dagen eerder komen?

In het rekenvoorbeeld van een kunststofverwerker met 12 miljoen omzet is dat 29.928 euro per jaar aan directe schade die eerder stopt, waarvan 12.800 euro per grondstofprijsschok, plus de 2,2 keer zo grote kans dat een maatregel de lopende maand nog haalt. De grotere opbrengst zit in de maatregelen die de afsluiting versnellen: 437.425 euro kas uit factureren bij gereedmelding en termijnen op projecten, en 49.659 euro per jaar aan rente en teluren.

Meer lezen: Hoe een ingenieursbureau met 7,2 miljoen omzet bepaalt of het een CFO nodig heeft of een controller, Waarom een machinebouwer pas bij de factuur ziet dat een project van 2.400 uur er 2.870 heeft gekost, Wat één dag werkkapitaal waard is voor een metaaltoeleverancier met 10 miljoen omzet, Rolling forecasts, Wanneer een extern CFO-bureau past, Cashflow als groeiremmer.

← Terug naar kennisbank