Ik lees vaak over het Pareto-principe als productiviteitstip: focus op de 20% die telt, laat de rest liggen. Handig advies voor een volle agenda. Dezelfde verdeling geldt ook voor omzet en winst. Omgekeerd vertelt het ook een verhaal over risico. Risico's die een koper, een bank of een investeerder als eerste checkt.
Wat is het Pareto-principe
Vilfredo Pareto bestudeerde in 1906 grondbezit in Italië en ontdekte dat ongeveer 80% van het land in handen was van 20% van de bevolking. Pas in 1941 vertaalde de Roemeens-Amerikaanse ingenieur Joseph Juran deze waarneming naar bedrijfsvoering, met een toepassing op kwaliteitsmanagement: een klein aantal oorzaken verklaart het grootste deel van de problemen. Die verhouding blijkt verrassend vaak terug te komen. De rijkste 20% van de Nederlandse huishoudens bezit naar schatting circa 80% van het totale huishoudvermogen, exclusief pensioenrechten (bron: CBS). Het werkt min of meer voor het aantal regendagen dat de meeste neerslag veroorzaakt, het aantal blokken van 15 minuten waarin de elektriciteitsafname het hoogst is, enzovoort.
Let wel: de verhouding 80:20 is een vuistregel, geen natuurwet. Sommige verdelingen liggen dichter bij 90:10, andere bij 70:30. Het gaat om het patroon van een scheve verdeling. Dat patroon is precies waarom het zo breed toepasbaar is, en waarom het meer zegt dan alleen waar je tijd aan besteedt.
De keerzijde
Diezelfde scheve verdeling heeft een minder comfortabele lezing. Als 80% van je omzet uit 20% van je klanten komt, is je bedrijf voor een groot deel afhankelijk van een klein aantal relaties waarover je maar beperkt controle hebt.
Financieel adviseurs, banken en investeerders hanteren hier concrete drempels. Zodra één klant meer dan 20% van de totale omzet vertegenwoordigt, spreken zij van een significante concentratie. Boven de 30% geldt dit vrijwel altijd als een structureel risico. In Nederland geldt algemeen dat voor B2B een kritische drempel van 15 tot 20% per klant geldt.
Het probleem zit in de afhankelijkheid die concentratie met zich meebrengt. Een klant die zijn inkoop opnieuw aanbesteedt of de betalingstermijn verlengt, raakt bij een geconcentreerd klantenbestand meteen de kern van je bedrijf. Boven de 30% klantafhankelijkheid ontstaan waarderingsafslagen van 10 tot 25%. Boven de 40% kan dat oplopen tot 30 tot 40% van de ondernemingswaarde.
De whale curve
In veel bedrijven genereert een kleine groep klanten meer dan 100% van de winst. De long tail van vaak kleine klanten, langzaam lopende producten en eenmalige orders tast stilletjes een deel van die winst aan.
Dat gebeurt door kosten om die klanten of producten te bedienen, door operationele complexiteit en door kortingen die nodig zijn om ze binnen te houden.
Bepaal per klant alle kosten die nodig zijn om die klant te bedienen. Rangschik je klanten of producten van meest naar minst winstgevend in geld, en maak de cumulatieve som: de winst van klant 1, dan 1+2, dan 1+2+3, enzovoort. Zet je die uitkomsten in een grafiek, dan ontstaat een curve die eerst boven de 100% uitstijgt en daarna weer daalt: de zogeheten whale curve, genoemd naar de vorm van een bult. Het onrendabele deel heet ook wel de complexity tax, omdat het ontstaat uit processen die te complex zijn voor die groep klanten. Denk aan:
- Veel kleine orders en spoedzendingen.
- Veel vragen, uitzonderingen, klachten of retouren.
- Handmatige facturatie, correcties en creditnota's.
- Klantspecifieke rapportages of afwijkende portals.
- Een lage prijs in verhouding tot de werkelijk benodigde service.
- Trage betaling, kredietrisico of veel debiteurenwerk.
Een e-retailer kan dit ook toepassen op producten. Voor een productiebedrijf met honderden SKU's of een webshop met een lang assortiment is dit relevant. Uiteindelijk draait het om welke producten of klanten je marge structureel drukken, zonder dat je dat op omzetniveau ziet.
Wat een koper ziet
Bij een bedrijfsverkoop wordt klantconcentratie binnen de eerste minuten van een gesprek beoordeeld, samen met de omzet van de grootste klant en die van de drie grootste klanten gecombineerd. Klantconcentratie geldt als een van de acht value drivers die de bedrijfswaarde bepalen, en als een van de hardste prijsbepalers bij een verkoop.
Een voorbeeld: een bedrijf met een EBITDA van 2 miljoen euro en een marktconforme multiple van 5,0x is 10 miljoen euro waard. Bij een omzetconcentratie van 25% bij één klant daalt die multiple, en daarmee de waarde van het bedrijf, aanzienlijk. Boven de 30% omzet bij één klant haken veel kopers simpelweg af. Een koper koopt een toekomstige geldstroom, en die kan onder druk komen door één mislukt project of één fout product. Steunt de relatie ook nog volledig op de band met de ondernemer zelf, dan telt die klant niet als overdraagbare bedrijfswaarde.
Je hoeft geen verkoopplannen te hebben om hier iets aan te hebben. Een koper rekent uit wat een bank, een investeerder of jijzelf ook zou moeten weten: hoeveel van je resultaat afhangt van omstandigheden buiten je eigen controle.
Tot slot
Vind je een concentratie boven de 20 tot 25% bij één klant, dan is dat geen reden tot paniek. Het is wel een reden om een tweede omzetpijler te bouwen: een nieuw segment, een nieuw kanaal of een nieuwe regio. Dezelfde exercitie op productniveau laat zien welk deel van je assortiment vooral kosten en complexiteit toevoegt in plaats van winst.
Meer lezen: Waarom een modewebshop bij 40 procent retouren niets meer overhoudt aan een extra order.
← Terug naar kennisbank